Stara zasada mówi, że przychodzi się do firmy, a odchodzi od przełożonego, stąd kluczową rolę w odpowiedniej pracy zespołów i całych organizacji często pełnią menedżerowie średniego szczebla. Tymczasem co piąty pracownik, biorący udział w badaniu Polskiego Instytutu Ekonomicznego (PIE), nie jest zadowolony z traktowania w pracy (20,4 proc.), a co czwarta osoba ma mieszane odczucia w tej kwestii (26,5 proc.).
Z raportu Polskiego Instytutu Ekonomicznego „Od kultury do dobrobytu. Co o kulturze organizacyjnej i klimacie miejsc pracy sądzą pracownicy zatrudnieni w Polsce?” wynika, że zatrudnieni częściej są skłonni wskazać zalety w relacjach ze swoimi liderami: 52,4 proc. stanowią osoby zadowolone z ogólnego traktowania w pracy. Zadowolenia tego nie podziela co piąty badany (20,4 proc.), a co czwarty ma mieszane odczucia w tej kwestii (26,5 proc.).
- Miękkie czynniki związane z zarządzaniem zespołem mogą odgrywać często nawet ważniejszą rolę niż te podstawowe, do których zaliczylibyśmy wynagrodzenie, formę zatrudnienia czy warunki pracy. Stara zasada mówi, że przychodzi się do firmy, a odchodzi od przełożonego, stąd kluczową rolę dla odpowiedniego funkcjonowania zespołów i całych organizacji często pełnią menedżerowie średniego szczebla - mówi Andrzej Kubisiak, zastępca dyrektora Polskiego Instytutu Ekonomicznego
Dlatego podkreśla, że tak istotne jest zapewnienie odpowiednich kompetencji zarządczych, a nie tylko wybieranie najlepszych osób w swojej dziedzinie.
- Budowa odpowiedniej atmosfery i współpracy w zespole może przekładać się długofalowo na kondycję firmy, a także jej wyniki finansowe. Stąd wszelkie negatywne zjawiska lub wręcz nadużycia, które uwidoczniły się w wynikach naszych badań, powinny być stanowczo eliminowane przez osoby zarządzające całą firmą - dodaje.
Ponad połowa pracujących nigdy nie spotkała się z sytuacją, aby powierzono im zadania, do których wykonania nie byli przygotowani, by potem krytykować ich wykonanie (53,5 proc.). Jednocześnie niemal co drugi z respondentów doświadczył takiej sytuacji, a często spotkało to więcej niż co dziesiątego (11 proc.).
Ze złośliwymi uwagami, docinkami czy niewybrednymi żartami ze strony przełożonego miało do czynienia niemal trzech na dziesięciu pracowników (29 proc.). Najrzadziej deklarują to zatrudnieni z najstarszych pokoleń (19,4 proc.), a najczęściej – co trzeci – młodsi niż 34 lata (33,1 proc.).
Z raportu PIE wynika również, że menedżerom zdarza się publiczne poniżanie, ośmieszanie czy krytykowanie w obecności zespołu lub przed klientem. Z taką sytuacją styka się częściej niż co czwarty pracujący (26,7 proc.). Najpowszechniej deklarują to pracownicy z pokolenia Z i millenialsi.
Z kolei co szósty badany doświadczył w pracy niechcianego zachowania, żartu lub propozycji o charakterze seksualnym (16,9 proc.).
Kij zamiast marchewki
Co czwarta osoba, biorąca udział w badaniu PIE, została w jakiś sposób ukarana, nie mając możliwości przedstawienia swego punktu widzenia (26,4 proc.).
Najczęściej stosowaną karą pozostaje odmowa prawa do odpoczynku. Blisko co 10. badany pracownik często nie otrzymuje urlopu, mimo że współpracownicy nie mają z tym kłopotu (9,4 proc.).
Drugie miejsce na podium najczęściej stosowanych form karania to zmuszanie do nadgodzin. Co trzeci pracujący został przymuszony do pracy po godzinach, mimo że nie było to konieczne lub nie zapłacono za tę pracę (34,6 proc.).
Trzecia najczęściej stosowana forma karania i represjonowania dotyczy premiowania. Niemal co trzeciego pracownika bez uzasadnionego powodu pozbawiono nagrody lub premii (32,2 proc.).
Zaraz za podium znalazło się zastraszanie. Groźby zwolnienia z pracy doświadczyło 28,9 proc. zatrudnionych, przy czym 7,5 proc. pracowników uważa, że dochodzi do tego często.
Czytaj też: Największym demotywatorem w firmie bywa... szef
Jak zauważa Andrzej Kubisiak, nadużywanie tego typu praktyk może prowadzić do zniechęcenia zespołu, wzmożonej rotacji pracowniczej, a nawet wypalenia zawodowego.
- Kooperacja w zespole powinna opierać się na innych wartościach niż strach, bo ten może prowadzić jedynie do pogłębiania niepewności, a w dalszej kolejności - nawarstwiania się kolejnych błędów. Nie oznacza to jednak, że menedżerowie nie powinni mieć do dyspozycji narzędzi nadzorujących, ale te powinny być raczej nastawione na poprawę długofalowej efektywności - wyjaśnia Kubisiak.
Również Agnieszka Kolenda, executive director w Hays Poland, podkreśla, że budowanie autorytetu poprzez koncentrację na negatywach i tworzenie w zespole atmosfery stałego zagrożenia upomnieniem lub karą, najczęściej mają skutek odwrotny od zamierzonego.
- Pracownicy są mniej zmotywowani do pracy, a często zyskują również poczucie, że bez względu na to, co uda im się osiągnąć i jakie decyzje podejmą, i tak nie uzyskają aprobaty menedżera. Do tego dochodzi podwyższony poziom stresu oraz obawy o potencjalne konsekwencje, swoją przyszłość w firmie itp. - komentuje.
I dorzuca, że pracownik, który traci motywację i poczucie sensu wykonywanej pracy, jest również bardziej skłonny do zmiany pracodawcy.
- Jak wynika z raportu Hays Poland „Nowe oblicze normalności", 20 proc. pracowników jako jeden z głównych powodów zmiany miejsca zatrudnienia wskazuje złe relacje z bezpośrednim przełożonym - udowadnia Agnieszka Kolenda.
Zaufanie i wsparcie
Ekspertka Hays Poland podkreśla też, że mimo iż pracownicy preferują różne style zarządzania, to wszyscy jednakowo odczuwają potrzebę docenienia i uzyskania sprawiedliwej oceny. Ludzie chcą dobrze czuć się w miejscu pracy, cieszyć się zaufaniem przełożonego, a także mieć przekonanie, że w momencie trudności mogą liczyć na jego wsparcie.
- Jeśli menedżer koncentruje się wyłącznie na wynikach pracy i stara się je egzekwować poprzez publiczne upomnienia i komunikowanie potencjalnych konsekwencji, to osiągnięcie tego celu najczęściej jest niemożliwe. Oczywiście jednym z obowiązków przedstawicieli kadry menedżerskiej jest sprawowanie nadzoru nad operacyjną stroną funkcjonowania zespołów oraz dopilnowanie, aby podwładni osiągali określone efekty pracy - ocenia Agnieszka Kolenda.
Dodaje jednak, że nie oznacza to, że menedżer powinien nadużywać władzy, całkowicie ignorując pozostałe aspekty kierowania zespołem
Skuteczny menedżer buduje partnerskie relacje z członkami zespołu, wykazuje się otwartością na ich potrzeby i interweniuje dopiero wtedy, gdy pracownikowi nie udaje się osiągać wyznaczonych celów.
- Przekazanie negatywnej informacji zwrotnej zawsze powinno następować podczas indywidualnej rozmowy. Jej celem nie powinno być uzyskanie wyjaśnień i poinformowanie o konsekwencjach, lecz przede wszystkim wspólne wypracowanie odpowiedniego rozwiązania. Jeśli pracownicy zyskają poczucie, że menedżer jest ich sojusznikiem i w razie potrzeby udzieli im wsparcia lub wykaże się większą elastycznością, to przełoży się to na ich zaangażowanie, a co za tym idzie - lepsze wyniki pracy - tłumaczy Kolenda.
Zaznacza również rolę firm w rozwijaniu kompetencji menedżerskich oraz reagowaniu w obliczu sytuacji konfliktowych.
- Złe relacje z menedżerem i towarzyszące im zdarzenia na długo pozostają w pamięci pracowników - nawet gdy ci opuszczą strukturę firmy. Stanowi to istotne zagrożenie dla marki pracodawcy na rynku, gdyż informacje o „trudnych" menedżerach i braku reakcji firmy na zgłaszane problemy w przyszłości mogą skutecznie zniechęcać potencjalnych kandydatów do aplikowania - sumuje Kolenda.
Materiał chroniony prawem autorskim - zasady przedruków określa regulamin.
PODOBAŁO SIĘ? PODZIEL SIĘ NA FACEBOOKU
KOMENTARZE (0)