Dr Michał Kaźmierski: Złym szefom będzie jeszcze trudniej utrzymać pracowników

Jakie najczęstsze błędy popełniają szefowie, że tak skutecznie zniechęcają do siebie i do zakładu pracy?

- W dwóch firmach brałem udział w pracach grupy analizującej wyniki badania opinii pracowników, w których wzięło udział kilkadziesiąt tysięcy osób z całego świata. Kiedy spojrzymy na całą listę problemów, jakie zgłaszają pracownicy, i wydestylujemy te najczęstsze, pojawią się dwa główne wątki: brak szacunku i brak komunikacji. To są te obszary, w których menadżerowie zawodzą najczęściej.

Co rozumiemy przez brak szacunku?

- Jest on nieco podstępny. Nie chodzi w nim tylko o obrażanie czy niemiłe traktowanie pracowników - choć niestety i takie rzeczy się zdarzają. Chodzi o to, że szef nie traktuje swoich podwładnych po partnersku. Cały czas pokutuje u nas mit, że szef musi wszystko wiedzieć najlepiej, zawsze mieć rację, a od swoich podwładnych uzyskać pełne podporządkowanie. Wtedy nie słucha swoich ludzi, a ci czują, że ich potencjał marnuje się.

Szef Alfa i Omega to mit. Oczywiście twardy, autorytarny szef, który nie toleruje sprzeciwu, uzyska podporządkowanie, ale nie uzyska czegoś, co jest dużo, dużo ważniejsze. Zaangażowania pracowników.

Jak pokazują wyniki wielu badań, tych pracowników w pełni zaangażowanych nie ma za wielu…

- Dokładnie. Znów przytoczę wyniki badania Instytutu Gallupa. Okazuje się, że liczba tych najbardziej zaangażowanych pracowników w skali świata to maksimum 30 proc. Natomiast 20 proc. to osoby bezproduktywne, które wręcz sabotują pracę w firmie. 50 proc. to osoby, które jeśli się je zmotywuje, to pracują dobrze, ale kiedy tej motywacji zabraknie, dają z siebie minimum.

Co jest nie tak w przypadku komunikacji?

- Komunikacja jest efektywna, kiedy właściwy komunikat trafia do właściwych adresatów we właściwym czasie. Bardzo często tak się nie dzieje. Ważne informacje utykają w organizacyjnych silosach i na poszczególnych szczeblach hierarchii. Menedżerowie zachowują istotne informacje dla siebie w fałszywym przeświadczeniu, że to buduje ich przewagę. Nierzadko, zwłaszcza w trudnych momentach, szefowie nie umieją zdobyć się na otwartość i szczerość.

Niespójności w komunikacji są szybko wychwytywane przez pracowników, a to prowadzi do utraty zaufania. Poważne konsekwencje mogą też ponosić organizacje, w których zwierzchnicy nie są otwarci na słuchanie informacji przekazywanych przez podwładnych.

Ile firmę kosztują błędy szefa?

- Wspomniany już Instytut Gallupa dokonał szacunku dla rynku amerykańskiego i okazało się, że koszt jest ogromny. To bilion dolarów rocznie. Gdyby tylko szefowie byli w stanie zwiększyć zaangażowanie pracowników o kilka procent, to ta kwota znacznie by spadła.

Jak na szefów wpływa ciągłe przebywanie na świeczniku?

- Na pierwszy rzut oka wydaje się, że zarządzanie innymi jest bardzo atrakcyjnym zajęciem. Ma się wpływ na wiele rzeczy. Wydaje się polecenia. Inni mają słuchać i wykonywać. W praktyce to bardzo trudna sztuka. Już William Szekspir w "Henryku IV" pisał „niespokojna głowa co koronę nosi”.

Samotność na szczycie – to określenie, które w pełni oddaje to, z czym mierzą się menadżerowie. Im wyżej dochodzi się w organizacyjnej hierarchii, tym bardziej doskwiera. Składa się na nią kilka aspektów.

Czytaj więcej: Awans wewnętrzny pułapką? Zarządzanie kolegami to prawdziwe wyzwanie

Cały czas ktoś ocenia, analizuje każdy ruch szefa. Dotyka to zwłaszcza szefów firm. W dobie mediów społecznościowych informacje rozchodzą się błyskawicznie. Przypomnę przypadek amerykańskich linii United. Po tym jak pracownicy siłą wyciągnęli z pokładu samolotu pasażera, linia borykała się z ogromnym problemem wizerunkowym. W Internecie informacja na ten temat pojawiła się w mgnieniu oka. Oscar Munoz, prezes linii United, natychmiast znalazł się w ogniu światowej krytyki. Podobnie Tony Hayward, CEO koncernu BP. Wypowiedziane przez niego, dość niefortunne zdanie: „Chciałbym odzyskać swoje życie” stało się powodem do zmasowanej krytyki medialnej.

Inna rzecz, z którą szefowie muszą sobie poradzić, to zazdrość. Im jesteśmy wyżej, tym więcej zainwestowaliśmy, tym bardziej boimy się stracić to, co osiągnęliśmy. Co więcej, wraz z pięciem się wyżej, zawężają się możliwości rozwojowe. Do tego menadżerowie cały czas muszą się uczyć. Rozwój jest kluczowy.

Dodatkowo w pewnym momencie rodzi się pytanie, co dalej i jaką cenę przyjdzie mi za to zapłacić. Z każdym awansem praca jest bardziej wymagająca, bardziej czasochłonna, wiąże się z kolejnymi wyrzeczeniami. To z kolei wywołuje poczucie winy. Angażując się w pracę, ryzykujemy, że po drodze stracimy życie rodzinne. Popularny w amerykańskich filmach obrazek, na którym ojciec musi zostać w biurze i nie zdąży przyjechać na mecz syna, jest prawdziwy.

Czyli prezes nie ma co liczyć na zaproszenie od podwładnych na wspólne piwo po pracy?

- To zależy. Ale często niestety nie. Pewien dystans jest nieunikniony. Nierzadko jednak, jak przełożony pojawia się, to rozmowy przycichają. To trudne doświadczenie zwłaszcza dla nowo powołanych szefów. Jednak tak już jest i zdarza się to nawet jeśli szef jest lubianą osobą. Szef to zawsze szef. Decyduje o ocenie naszej pracy i co za tym idzie - o podwyżkach, premiach, awansach...

Smutny obraz nam powstał…

- Bardzo chciałbym go uniknąć. Wszystko, co powiedziałem, jest prawdą, ale jest ona skompensowana wieloma budującymi aspektami. Szef ma możliwość działania. Pomimo tego, że nie zawsze będzie zaproszony na piwo, może proaktywnie starać się mieć na tyle dobre relacje z pracownikami, by wyłapywać krytyczne dla biznesu opinie.

Dobrym menadżerem trzeba się urodzić czy tego fachu można się nauczyć?

- Pewne jest jedno - nie każdy będzie liderem. Trudno rozwinąć umiejętności potrzebne dobremu liderowi bez pewnych podstaw. Kandydat na lidera powinien mieć pewne fundamentalne cechy, takie jak pokora, szacunek dla innych, umiejętność i chęć spojrzenia na siebie krytycznie. Dlatego dobrych liderów często cechuje poczucie humoru.

Konieczna jest też gotowość do ciągłego uczenia się, przyjmowania krytyki oraz kontroli swojego ego. Wybujałe ego jest jednym z największych wrogów ludzi na wysokich stanowiskach. Ono w pewnym momencie może zacząć kierować decyzjami. Zamiast podejmować decyzje dobre dla biznesu, podejmują takie, które budują ich ego. Taki narcyzm przywódczy jest bardzo niebezpieczny.

Wspomniał pan, że kompetencje miękkie będą nabierały na znaczeniu. M.in. zdobywa się je i szlifuje wraz z wiekiem. Może więc takie stanowiska powinny obejmować osoby, które sporo wiosen mają już za sobą?

- Z pewnością pewną dozę doświadczenia życiowego trzeba mieć. Pytanie, czy zdobywa się je wyłącznie z upływem lat. Może gęstość przeżytych sytuacji ma tu znaczenie. Może być 60-latek, który przez życie przeszedł gładko, nikt nigdy nie rzucał mu kłód pod nogi, nie musiał rozwiązywać problemów. A może być 40-latek, który na swojej drodze wiele razy takie kłody musiał przekraczać.

Nieważne jest, ile ma się lat, ważne jest, co życie w tym wieku zdążyło nam przynieść. Dlatego nie mówiłbym jednoznacznie, że wiek jest czynnikiem decydującym. Nie brakuje menadżerów, którzy z perspektywy wieku powinni podejmować mądre decyzje, a tego nie robią.

Jeśli już ktoś obejmie szefostwo w firmie, to możemy o nim mówić, że jest jej liderem?

- Bardzo często stawiamy znak równości między osobą, która stanęła na czele firmy, a liderem. To błędne stwierdzenie. Moja najprostsza definicja lidera jest następująca: lider musi mieć tych, którzy za nim podążają z własnej woli. Robią to, choć nie muszą. Lider to osoba, która bez względu na pozycję w firmie potrafi zmotywować do działania, zarazić swoim pomysłem innych.

Czytaj więcej: Polscy pracownicy pewni siebie jak nigdy dotąd

Mnie osobiście bardzo irytuje stwierdzenie w relacji, że w jakimś spotkaniu brali udział liderzy firm. Szefowie - jak najbardziej. Liderzy - już niekoniecznie.

Sięgając do własnego doświadczenia jako dyrektora generalnego kilku firm, jakie cechy wymieniłby pan jako kluczowe dla rozwoju lidera.

- W mojej opinii trafnie opisał je Jim Collins w książce „Od dobrego do wielkiego”. Poznamy z niej spektakularne historie rozwoju firm. Jako jeden z czynników wpływających na rozwój wymienił właśnie przywódców. Nazwał ich liderami piątego poziomu. Co ich cechowało? Nie charyzma czy umiejętność wygłaszania płomiennych przemówień, ale dwie ważne rzeczy: pokora i determinacja. Moje doświadczenie zawodowe wskazuje na podobne zestawienie. Taki zbiór cech pozwala zarządzać ego, emocjami, wzbudza chęć ciągłego uczenia się i dbania o to, żeby cały czas mieć otwarty umysł i umieć słuchać podwładnych.

Interesują Cię biura, biurowce, powierzchnie coworkingowe i biura serwisowane? Zobacz oferty na PropertyStock.pl