- Za najważniejszą cechę wybitnych przywódców należy uznać ich zdolność do adaptacji, będącą swoistą mieszanką optymizmu, ambicji, odwagi i wytrwałości. Umożliwia ona liderom obracanie przeciwności losu i wszystkich towarzyszących im stresów na swoją korzyść - mówi o współczesnych top szefach Aleksander Drzewiecki, prezes House of Skills.
W najlepszych organizacjach propozycja awansu przychodzi mniej więcej co trzy lata i jest przemyślana. Ale niektóre firmy nawet już na wcześniejszym etapie zatrudnienia umożliwiają pracownikom udział w ścieżce rozwoju kompetencji zawodowych. Dają szansę na szybkie rozwinięcie skrzydeł, chociaż według specjalistów to i tak wcale nie gwarantuje sukcesu. Bo brak merytorycznego doświadczenia może skutkować tym, że menedżerowie nie wiedzą, jakie są konsekwencje ich decyzji w środowisku biznesowym w długoterminowym okresie.
Zdaniem Agaty Kaczmarskiej, dyrektora HR Aegis Media, w Polsce wciąż mamy do czynienia z tzw. liderami operacyjnymi, którzy mają zrealizować krótkoterminowe zadania, a nie z przywódcami. Najlepsze koncerny oferują przyszłym liderom nie tylko akademię rozwoju zawodowego, ale też ambitne zadania oraz międzynarodowe możliwości.
Ważna wiadomość płynie również z wyników badania Hay Group na temat przywództwa, bo ośmiu na dziesięciu ankietowanych pracowników w tych przedsiębiorstwach, w których stawia się na rozwój kompetencji lidera, twierdzi, że odrzucają oni oferty pracy, które otrzymują od konkurencji. Przede wszystkim cenią sobie możliwości kształcenia się, zwiększania umiejętności w ważnych dla siebie obszarach.
Nagroda idzie do
Czołowe miejsce w światowym rankingu firm najlepszych dla przywództwa zajmuje General Electric. W Polsce organizacja jest na czwartej pozycji, chociaż Lesław Kuzaj, były dyrektor regionalny w Europie Środkowej i Wschodniej, który przepracował w GE 20 lat opowiada, że we wszystkich oddziałach firmy na świecie obowiązuje taka sama kultura organizacyjna.
Oznacza to, że wszędzie wdrożone są te same procedury kadrowe oraz zasady kreowania liderów. Mówi, że 90 proc. ich menedżerów to wychowankowie firmy. Tworząc przyszłych liderów, najpierw selekcjonuje się osoby z dużym potencjałem, które realizują specjalną ścieżkę rozwoju zawodowego oraz biorą udział w programie szkoleń menedżerskich, prowadzonym przez dwa firmowe uniwersytety dla liderów w USA i we Włoszech.
Firmy cenią w swoich pracownikach umiejętności zarządzania i wspomagają rozwijanie tego obszaru, bo to właśnie przywództwo jest siłą napędową karier.
- Nasze doświadczenie i podejście do kształtowania liderów sprawiło, że zarówno w Polsce, jak i na świecie jesteśmy jedną z najbardziej wyróżnianych w tym zakresie firm, np. zajęliśmy 1. miejsce w rankingu Best Companies for Leadership firmy Hay Group, pokazującym najlepsze pod względem przywództwa firmy roku 2012, 1. miejsce w 40 Best Companies for Leaders, obecność w pierwszej 10-tce najatrakcyjniejszych pracodawców świata Universum 2013 World's Most Attractive Employers - wylicza Małgorzata Grudzień, HR manager w Procter and Gamble DS Polska.
Ale nie tylko duże firmy stawiają na rozwój swoich pracowników. Z badania MillwardBrown SMG/KRC, przeprowadzonego na zlecenie Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości, wynika, że 85 proc. małych firm inwestuje w rozwój kwalifikacji zawodowych swoich pracowników. Lepiej też wygląda sytuacja wśród najmniejszych podmiotów gospodarczych, zatrudniających od 1 do 9 osób, bo 77 proc. mikroprzedsiębiorstw zadeklarowało, że dbają o szkolenia personelu.
- Szczególnie zależy nam na wzroście świadomości mikro i małych firm w zakresie korzyści wynikających z inwestowania w rozwój kadr. Chcieliśmy pokazać, że szkolenia są w zasięgu wszystkich organizacji i warto budować przewagę konkurencyjną w oparciu o potencjał i kwalifikacje pracowników - mówi Anna Świebocka-Nerkowska, dyrektor departamentu rozwoju kapitału ludzkiego w Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości.
- Moje doświadczenia zawodowe z mniejszych firm wskazują, że rzeczywiście zwraca się tam uwagę na szkolenia w obszarach sprzedaży, negocjacji, czy zarządzania zespołem handlowców. Są to jednak jednostkowe wydarzenia, raz na jakichś czas. Natomiast w koncernach działania te są systematyczne, zaplanowane i podyktowane sprecyzowanym celom - kwituje Aurelia Geżyńska, specjalistka ds. sprzedaży z firmy transportowej o międzynarodowym zasięgu.
Jak rozwinąć talent?
- Jesteśmy organizacją budowaną od wewnątrz i inwestujemy w rozwój liderów od pierwszego dnia ich pracy w firmie. Na wstępne stanowiska menedżerskie zatrudniamy absolwentów uczelni wyższych, przede wszystkim tych, którzy z sukcesem ukończyli program praktyk letnich w P&G. Już podczas praktyk tych stosujemy podejście „Responsibility as of Day 1", co oznacza, że uczestnik programu od pierwszego dnia realizuje zadania, w konkretny i wymierny sposób przyczyniające się do osiągnięcia celów firmy - tłumaczy specjalistka z P&G.
Dodaje, że tę samą zasadę stosują wobec początkujących menedżerów, którzy otrzymują zadania o dużej odpowiedzialności i wykonują je pod okiem doświadczonego menedżera pełniącego zarazem rolę ich mentora. W dalszych etapach kariery rozwijają cechy przywódcze pracowników w kilku wymiarach - jaki kierunek działania nakreślić dla zespołu i organizacji, jak sprawić, by zespół realizował swoje cele z zaangażowaniem, jak motywować i dodawać energii oraz czuwać nad wykonaniem powierzanych zadań.
Pracownicy w P&G, już na wczesnym etapie swojej kariery, mogą podejmować ważne decyzje biznesowe.
- Wspomagamy ich w tym na różne sposoby, np. przez szkolenia, coaching i programy rozwoju liderów, rotację na stanowiskach i wymianę międzynarodową. Na wczesnym etapie wyławiamy także najbardziej utalentowane osoby tzw. top talents, powierzając im kluczowe role i przyspieszając ich awans w strukturach firmy. Pozwala nam na to nasze otwarte podejście do różnorodności. Działamy w środowisku, w którym różnorodność związana z płcią, narodowością i stylem zarządzania jest ceniona i ma znaczenie strategiczne - mówi Grudzień.
Coaching kariery
Małgorzata Grudzień uważa, że pracownicy doceniają przede wszystkim szerokie możliwości rozwojowe. Zwłaszcza dotyczy to ich nowo zatrudnionych pracowników, od których nie wymagają doświadczenia zawodowego. A to przecież bardzo często stanowi podstawowy warunek przyjęcia do pracy w innych firmach.
Z kolei dla doświadczonych menedżerów firma oferuje intensywne programy rozwoju, które mają im pomóc doskonalić swoje umiejętności oraz zdobywać nową wiedzę i doświadczenie. Przywiązują uwagę do podnoszenia umiejętności przywódczych w skali całej firmy.
- Wszystkie inicjatywy szkoleniowe wprowadzamy z myślą o tym, że koniec końców pomogą naszym pracownikom dostarczyć lepsze rezultaty w pracy. Zwrot z inwestycji mierzymy m.in. poprzez serię feedbacków wypełnianych przez uczestników szkoleń, w których patrzymy na ocenę efektywności nauki i jej wpływu na wyniki pracy - tłumaczy.
- Zachęcamy również naszych pracowników do tworzenia i realizacji własnych planów rozwojowych we współpracy z przełożonymi, zwłaszcza w przełomowych momentach kariery, np. przy zmianie stanowiska czy awansie. Każdy taki plan zawiera indywidualnie określone miary sukcesu, które z powodzeniem pomagają zmaksymalizować proces uczenia i osiągnąć założone wyniki - podsumowuje Grudzień.
Interesują Cię biura, biurowce, powierzchnie coworkingowe i biura serwisowane? Zobacz oferty na PropertyStock.pl
Materiał chroniony prawem autorskim - zasady przedruków określa regulamin.
PODOBAŁO SIĘ? PODZIEL SIĘ NA FACEBOOKU
KOMENTARZE (0)