- Badania potwierdzają trendy w rozwoju kadr, które obserwujemy od co najmniej kilku lat. Wysokie zarobki pozostają oczywiście wciąż najważniejszym czynnikiem przyciągającym talenty do pracy. O „presji płacowej” mówi z resztą 69 procent firm przebadanych przez NBP. Jednak tym, co utrzymuje pracowników na dłużej, jest satysfakcja osiągana z pracy i dobra atmosfera, budowana przez kierownictwo oraz działy HR. O ile więc pensja przyciąga i kusi specjalistę, o tyle kwestie „miękkie” pomagają zbudować z nim dłuższą, dojrzałą relację - mówi Karolina Bieńkowska, lider zespołu ds. pozyskiwania talentów i promocji marki pracodawcy w grupie Pracuj.
Wskazuje też, że Polacy pozytywnie postrzegają swoje relacje z przełożonymi, coraz bardziej dojrzałe podejście szefów do budowania relacji z pracownikami w Polsce to wynik zarówno trendów napływających z zagranicy, jak i rosnącej świadomości znaczenia marki pracodawcy w firmach. Jak dodaje, widać to zwłaszcza w branżach, w których występuje tzw. rynek pracownika, gdzie coraz większy nacisk kładzie się na rozwój menedżerów w obszarach kompetencji miękkich, np. tworzone są wewnętrzne polityki rozwoju pracowników. - Mądry szef wie, że dobre relacje z zespołem i obustronna komunikacja pozytywnie wpływają na atmosferę, która jest kluczowa, aby przywiązać specjalistę do firmy - podkreśla.
Podobne spostrzeżenia ma Maciej Nuckowski, członek zarządu firmy Diebold Nixdorf, firmy specjalizującej się w obszarze technologii obrotu gotówką w sektorze bankowym i handlu.
- Pracuję z międzynarodowymi zespołami od wielu lat, to co jest kluczowe dla osiągnięcia celów wyznaczonych przez firmę, to nie tylko narzędzia i wskaźniki, a przede wszystkim atmosfera w zespole, która sprzyja swobodnej wymianie poglądów. Ludzie mają różne charaktery, jedni są przebojowi i dynamiczni, a inni skupieni na analizie i liczbach. Każdy rozumie swój rozwój osobisty w nieco inny sposób i czerpie motywację z różnych czynników. To rolą menedżera jest stworzenie takiej relacji między członkami zespołu, aby to wszystko udało się pogodzić. Zadanie nie jest proste, wymaga często wielu miesięcy bezpośredniej pracy z zespołem, ale zdecydowanie warto. Szczególnie jeśli utalentowani pracownicy mogą czuć się w zespole dobrze i w zgodzie ze swoim charakterem - mówi Nuckowski.
O rosnącym znaczeniu kompetencji miękkich w zarządzaniu zespołem mówi również dr Dorota Wiśniewska-Juszczak, psycholog z Uniwersytetu SWPS, współkierownik kierunku "Creative leadership. Jak efektywnie i twórczo zarządzać zespołami". - Zadania techniczne zastąpi sztuczna inteligencja. Ale sztuczna inteligencja nie nada sensu pracy, nie podzieli sprawiedliwie premii, nie będzie umiała przekonać ludzi do nowego zadania, nie wyjaśni im wpływu konkurencji na daną branżę - podkreślała rozmówczyni PulsHR.pl.
Dobre miejsce pracy
Jednak na chęć pozostania w organizacji na dłużej wpływają nie tylko działania szefa. Wpływają na to działania wszystkich pracowników. Przykładem firmy, która chce, aby pracowali w niej ludzie z różnym doświadczeniem, pochodzeniem i umiejętnościami jest Shell w Krakowie realizujący globalne procesy biznesowe koncernu.
Firma od wielu lat buduje środowisko pracy sprzyjające rozwojowi zawodowemu niezależnie czy pracownik planuje zostać w przyszłości menedżerem, czy też jego celem jest możliwość pracy w różnych obszarach w jednej firmie. Oznacza to, że może on starać się o awans w ramach swojego działu, ale także rozwijać kompetencje pracując przez lata na różnych stanowiskach w dziesięciu niezależnych liniach biznesowych.
- Chcemy być najlepszą wersją samych siebie, a bez uwzględniania potrzeb naszych pracowników nie jest to możliwe. Osoby z odmiennym doświadczeniem, pochodzące z różnych środowisk i posiadające zróżnicowane umiejętności tworzą nową jakość pracy, co widać w projektach, które realizujemy dla Shella. Kluczowe jest wspieranie odmiennych perspektyw, sposobów myślenia, podejścia do rozwiązywania problemów i ich opracowywania. To dla nas bardzo ważne. Zróżnicowanie poglądów pozwala nam generować innowacyjne myślenie i pomaga w dążeniu do osiągnięcia jeszcze lepszych rezultatów, dostosowanych do szerokiej grup odbiorców
- mówi Agnieszka Pocztowska, dyrektor generalna Shell Business Operations w Krakowie.
Pokolenie X,Y, Z w jednej firmie
W krakowskim Shell Business Operations w zeszłym roku zatrudniono około tysiąca osób, co oznacza, że w jednej firmie spotykają się przedstawiciele różnych pokoleń. Pod względem demograficznym najliczniejsza jest grupa pracowników w wieku 30-39 (57 proc.), następna 20-29 (30 proc.), a także 40-49 (12 proc.) i powyżej 50 lat (1 proc.). Dlatego od pewnego czasu w firmie stosuje się tzw. odwrócony coaching, który jest jednym z narzędzi, sprzyjającym pozytywnej wymianie poglądów w miejscu pracy między przedstawicielami różnych pokoleń.
- Zatrudniamy 3800 osób, które pracują w 10 liniach biznesowych. W tak zróżnicowanym środowisku widzimy, że każda generacja ma swoje potrzeby, dlatego bardzo ważne jest, aby przede wszystkim nie ulegać stereotypom. Naszą rolą, jako pracodawcy, ale także menedżerów jest umiejętność zrozumienia potrzeb pracowników, ale i przedstawienia im potrzeb firmy, tak by obie strony miały pełną zgodę co do wytyczonego kierunku. Można to osiągnąć dzięki otwartości na dialog i akceptację różnorodności charakterów pracowników - mówi Pocztowska.
Co ważne, coraz częściej pracownicy przychylnie patrzą na pracę w wielopokoleniowych zespołach. Jak wynika z najnowszych danych firmy technologicznej Ricoh, 63 proc. badanych przyznaje, że lepiej pracuje w zespole złożonym z osób w różnym wieku.
Badanie pokazało, że najmłodsze pokolenie jest pozytywnie postrzegane przez starszych pracowników, a 49 proc. badanych nie widzi wyraźnych różnic pokoleniowych w stylu, w jaki pracuje. Za najbardziej wartościowe cechy i umiejętności, które wnoszą ze sobą Zetki starsze generacje uznają: nowe spojrzenie (41 proc.), kompetencje technologiczne (41 proc.), nowoczesny styl pracy (42 proc.).
Materiał chroniony prawem autorskim - zasady przedruków określa regulamin.
PODOBAŁO SIĘ? PODZIEL SIĘ NA FACEBOOKU
KOMENTARZE (0)