- Dane pokazują, że w Stanach Zjednoczonych straty z powodu braku zaangażowania wynoszą 630 mld dolarów rocznie. Z różnych wyliczeń wynika, że w Polsce każdy niezaangażowany pracownik kosztuje firmę minimum 29 000 zł rocznie.
- Badania rynku pracy pokazują, że pandemia boleśnie odbija się na naszym zdrowiu psychicznym, co przekłada się na zaangażowanie.
- Nasi rozmówcy zgodnie podkreślają, że kluczem do sukcesu będą empatia, rozmowa, zaufanie i zrozumienie.
Jak pokazują wyniki „Badania zaangażowania polskich pracowników za pierwsze półrocze 2021”, w Polsce mamy do czynienia z coraz większą grupą niezaangażowanych pracowników. Zupełnie niezaangażowanych pracowników stanowi jest niemal 25 proc. – to więcej niż na świecie, gdzie jest to 14 proc. pracowników.
Kim jest niezaangażowany pracownik? To osoba, która aktywnie negatywnie mówi o swojej firmie, jest gotowa zmienić pracę, gdy nadarzy się ku temu okazja i nie jest skłonna do działania w imię firmy.
Ile kosztuje brak zaangażowania? Dane pokazują, że w Stanach Zjednoczonych straty z powodu braku zaangażowania wynoszą 630 mld dolarów rocznie. Z różnych wyliczeń wynika, że w Polsce każdy niezaangażowany pracownik kosztuje firmę minimum 29 000 zł rocznie. Niezaangażowani pracownicy przebywają średnio 19 dni w roku na zwolnieniach, w porównaniu do 8 dni w przypadku zaangażowanych pracowników.
Wbrew pierwszemu skojarzeniu, pracowników nie będą motywować finanse czy wizje podwyżek. O to, jakie działania powinny podejmować firmy, by poziom zaangażowania pracowników był coraz większy, zapytaliśmy przedstawicieli branży HR.
Problemem nie jest praca zdalna, a złe zarządzanie
Jacek Łuć, dyrektor w firmie rekrutacyjnej Michael Page, zwraca uwagę na szerokie skutki pandemii.
- Badanie Michael Page pokazało, że okres pandemii boleśnie odbija się na naszym zdrowiu psychicznym, co wpływa również na naszą efektywność i motywację do pracy. Ponad 60 proc. respondentów z Polski odczuwa negatywne skutki ostatnich kilkunastu miesięcy, takie jak wyższy poziom stresu lub niepokoju, a także większy poziom frustracji i złości oraz niższy poziom motywacji i energii - podkreśla Łuć w komentarzu dla PulsHR.pl.
Jacek Łuć (fot. mat. pras.)
Jednak, jak twierdzi, przyczyną spadku efektywności i zaangażowania nie jest wbrew powszechnej opinii praca zdalna i odizolowanie od członków zespołu.
- To nie praca zdalna była najważniejszym powodem pogorszenia naszego zdrowia psychicznego w czasie pandemii – aż 65 proc. pytanych nie odczuło jej negatywnych skutków, takich jak samotność lub poczucie izolacji. Pracownicy za to często wskazują na brak empatii i zrozumienia ze strony pracodawcy – 40 proc. z nich uważa, że w czasie pandemii ich menedżer zbagatelizował kwestie zdrowia psychicznego, a według około połowy ich praca nie spotkała się z należytym uznaniem - wyjaśnia.
Stąd zadanie dla pracodawców, którzy powinni szczególnie teraz zadbać o well-being swoich pracowników.
- Niestety tylko 22 proc. badanych potwierdziło, że w ich firmach podjęto działania nastawione na poprawę samopoczucia zatrudnionych. Tymczasem jakość pracy i motywacja do osiągania sukcesu są wysoce zależne od naszej kondycji psychicznej i samopoczucia. Zadbanie o dobrostan psychiczny pracowników jest podstawą do tego, aby móc w pełni korzystać z ich potencjału - mówi Jacek Łuć.
Na znaczenie umiejętności miękkich u managerów uwagę zwraca również Rafał Nachyna, dyrektor operacyjny Pracuj.pl.
- Pandemia podkreśliła znaczenie umiejętności miękkich u menedżerów. W okresie ograniczonych kontaktów ze współpracownikami i mniejszej liczby realnych interakcji, często to właśnie oni wpływają najmocniej na morale zespołów czy poczucie bycia zaopiekowanym przez jego członków - wyjaśnia.
Rafał Nachyna (fot. mat. pras.)
To jedna strona medalu. Drugą jest sposób zarządzania firmą jeszcze w czasach przedpandemicznych.
- Od wybuchu pandemii obserwujemy, jak związane z nią zawirowania wpływają na funkcjonowanie organizacji. Stosunkowo rzadko zwraca się uwagę na ważną kwestię: większość problemów w zarządzaniu ludźmi i funkcjonowaniu zespołów w „nowej normalności” wynika z mocniejszego podkreślenia przez nią trudności czy niedociągnięć znanych jeszcze przed pandemią. Firmy, w których panował przed 2020 jasny i zrozumiały podział obowiązków, odpowiedni rozkład pracy czy w których nie oszczędzano na cyfryzacji - w większości dobrze radzą sobie organizacyjnie w nowych okolicznościach. Natomiast te, które zaniedbały te obszary, mocniej narażone są na spadek morale czy zniechęcenie - zauważa.
Jak dodaje, czynniki te są nierozerwalnie związane ze stopniem motywacji i zaangażowania.
- Według naszych badań, po roku pandemii 2/3 z osób pracujących zdalnie oceniało siebie jako równie efektywne, co w biurze. Tyle samo uważało, że praca zdalna w ich firmie jest sprawnie zorganizowana. Oznacza to, że co trzecia z nich radzi sobie z nimi słabiej lub ma poczucie, że pracodawca nie wspiera ich wystarczająco dobrze. Pracodawcy muszą stale zadawać sobie pytania o to, jakie wnioski mogą wyciągnąć z pandemii, jakie niedociągnięcia ona uwypukla i jakie wartości się obroniły. W co warto zainwestować od strony HR, by te obserwacje zaadresować. Badanie Pracuj Ventures i Pracuj.pl pokazało, że 1/3 badanych firm zwiększyła znaczenie działu HR w okresie pandemii, a tylko 9 proc. zmniejszyło. Można więc wnioskować, że organizacja pracy i skuteczna rekrutacja stały się palącymi wyzwaniami dla wielu pracodawców. To daje nadzieję, że pandemia może skutkować bardziej przemyślanym i strategicznym podejściem do tych kwestii w przyszłości - zauważa.
Od wielkiego entuzjazmu do wielkiego zniechęcenia
Paulina Łączek-Ciećwierz, prezes RICG (Recruitment International Consulting Group), zauważa, że zaangażowanie pracowników na przestrzeni ostatnich dwóch lat się zmieniało.
- Na początku pandemii badania m.in. Gallupa pokazały istotny wzrost zaangażowania pracowników, co wynikało także ze strachu i z zupełnie nieznanej nam sytuacji pandemii i lockdownu. Później nastąpił spadek zaangażowania, a chwilami stabilizacja. Nie bez powodu w USA masowe odejścia z pracy, z którymi borykali się pracodawcy w trzecim kwartale 2021, nazwano Great Resignation. Podobne zjawisko, choć w mniejszym stopniu, miało miejsce na wielu rynkach europejskich - podkreśla Łączek-Ciećwierz.
Paulina Łączek-Ciećwierz (fot. mat. pras.)
Sprawdzianem był czas lockdownu.
- Czas lockdownu pokazał, na ile firmy i menedżerowie potrafili w kryzysowej sytuacji zadbać o samopoczucie pracowników i utrzymać ducha zespołu, bo dziś jest to kluczowe wyzwanie dla pracodawców. Nie ma idealnego rozwiązania dla wszystkich. Warto zatroszczyć się o zbadanie satysfakcji pracowników z pracy, regularne z nimi rozmawiać, pytać o opinie, potrzeby, wysłuchać ich obaw i obserwacji - dodaje. - Pracownicy oczekują partnerskiego traktowania i dobrej atmosfery pracy, a od 2020 roku dodatkowo elastycznej, hybrydowej formy pracy. Coraz częściej mówi się o empatycznych menedżerach i ich sile oddziaływania na zespół, co potwierdzają międzynarodowe badania. Szef wykazujący cechy empatycznego lidera, który stara się zrozumieć, słuchać i uważnie odpowiadać na pytania pracowników, ma zdecydowanie bardziej zaangażowany zespół i w efekcie często lepsze wyniki. Tylko znając potrzeby pracowników, można wdrażać odpowiednie rozwiązania zmniejszające potencjalną rotację - twierdzi Paulina Łączek-Ciećwierz.
Nowa rzeczywistość, szansa na restart
Gdybyśmy mieli stworzyć słowa klucze ostatnich 12 miesięcy, niewątpliwie pojawiłyby się tak „praca zdalna”, co i „praca hybrydowa”. Te dwie, do 2020 roku rzadko wykorzystywane formy, w ostatnich miesiącach stały się chlebem powszednim z znacznej części firm.
Zarządzający, ale i pracownicy musieli nauczyć się z jednej strony pracować w zupełnie innych warunkach, korzystać z rozwiązań cyfrowych. Z drugiej managerowie musieli wejść na nowy poziom zaufania do swoich pracowników. Praca z zespołami rozproszonymi wymagała i wymaga od nich wiele.
- Dzisiaj nikogo nie dziwi już fakt, że firmy proponują pracownikom możliwość podziału pracy w modelu zdalnym bądź stacjonarnym. Jeśli pracodawca jest zadowolony z efektów wykonywanej pracy swojego pracownika, to chętniej zgodzi się na home office. Co jednak, gdy efekty są niewystarczające? Najważniejsza jest komunikacja. Przede wszystkim na początku powinna odbyć się rozmowa między pracownikiem i pracodawcą, podczas której ustali się oczekiwania, wyznaczy zadania, a potem punkt po punkcie będzie odbywać się ich realizacja. Ważne jest raportowanie wykonywania zadań, wszelkich ewentualnych opóźnień i zmian dokonywanych w projektach - komentuje Artur Czart, prezes Pajmon CPT.
Artur Czart (fot. mat. pras.)
Sama wstępna rozmowa to jednak dopiero początek roli pracodawcy.
- Gdy już decydujemy się na home office, to pracodawca powinien zadbać o odpowiednie warunki pracy pracownika i o niezbędny sprzęt do wykonywania przez niego obowiązków. Należy zapewnić pracownika o merytorycznej pomocy ze strony przełożonych. Dobrym rozwiązaniem są połączenia online, aby mieć kontakt ze swoim pracownikiem. To także swoista kontrola podwładnego. W tym przypadku sprawdzą się wszelkie platformy porozumienia internetowego, jak Zoom, Google Meet i inne. Może dobrym rozwiązaniem będą krótkie, poranne odprawy online - dodaje.
Kluczem do dobrej i efektywnej pracy będzie dobrze zbudowana kultura organizacyjna.
- Warto dbać o kulturę organizacyjną. W tej kwestii należy zaangażować kilka osób w realizację jednego projektu, nawet gdy każdy pracuje „z domu”. Kontakty interpersonalne można budować nawet na odległość. Wiadomo, to nie to samo, gdy widzimy reakcje drugiej osoby, ale to lepsze niż zwykła rozmowa telefoniczna. Jeśli pracownik zrozumie swoje obowiązki i będzie wiedzieć, w jaki sposób ma je wykonywać, to jego praca przyniesie efekty. Jeśli do tego zadbamy o dobre relacje między pracownikami, stabilność zatrudnienia i godne wynagrodzenie, to pracownicy będą czuć większą więź ze swoim zakładem pracy i nie będą chcieli z niego odchodzić - mówi Artur Czart.
Psycholog Małgorzata Ohme zauważa, że poszukiwanie nowych rozwiązań (w tym motywujących) to okazja dla pracodawcy do stworzenia kultury organizacyjnej opartej na stabilności, zaufaniu i przynależności.
- Myślę, że pracodawcy powinni przede wszystkim zapewnić niezbędne narzędzia, które ułatwią wykonywanie pracy, stworzyć kulturę zaufania, zadbać o rozwój i komfort psychiczny członków zespołu. Bardzo ważne jest, aby managerowie otoczyli opieką zespół i stanowili wsparcie. A zarządzanie pracownikami zdalnymi nie jest łatwe, ponieważ liderów męczy ciągłe “pragnienie wiedzy”, czy pracownicy wykonują swoje obowiązki prawidłowo. Jednak nieustanny monitoring nie promuje zdrowych relacji. Pracodawcy powinni okazać zaufanie swoim pracownikom, pozwalając im przejąć odpowiedzialność za powierzone zadania i doskonalić ich umiejętności zarządzania czasem. Dobre relacje z pracownikami zdalnymi pozwalają tym drugim bez wahania zwracać się do przełożonego z wszelkimi problemami zawodowymi - wyjaśnia Ohme.
Małgorzata Ohme (fot. mat. pras.)
Brak codziennego kontaktu z pracownikami wymaga poszukiwania nowych rozwiązań komunikacyjnych i wychodzenia ponad standardowe, związane tylko i wyłącznie z zawodowymi rozmowami.
- Kiedy nie widzisz swoich pracowników codziennie w biurze, niezbędne jest, aby znaleźć sposoby na stałą komunikację. Już teraz popularnymi narzędziami do utrzymania zaangażowania pracowników w firmach są wirtualne kawy lub cykliczne spotkania - zdecydowanie wzmacniają więzi, motywują pracownika i zwiększają zaangażowanie. Widzę, że coraz częściej firmy sięgają po szereg narzędzi: od platform komunikacyjnych (typu Slack), po zautomatyzowane ankiety zaangażowania (np. Culture Amp). Niezbędne są również narzędzia do zarządzania projektami (Click Up czy np. Jira) oraz takie, dzięki którym lider będzie mógł docenić swój zespół za jego wkład lub osiągnięcia - dodaje psycholożka.
Tym bardziej, że firmy coraz odważniej stawiają na model hybrydowy pracy, co wpływa na budowanie zaangażowania.
- Związany z modelem pracy hybrydowej podział pracowników na grupy pracujące z domu i w biurze może także doprowadzić do zmniejszenia zaangażowania zespołu. W związku z tym pracodawcy powinni skupić się przede wszystkim na komunikacji wewnętrznej oraz integracji. Ważne jest także dostosowanie się do zmienionych przez pandemię potrzeb pracowników i współpraca z nimi w tworzeniu nowej polityki organizacji. Aby osiągnąć długofalowy sukces, menedżerowie powinni słuchać opinii zespołu i w miarę możliwości realizować najciekawsze pomysły - zauważa Jacek Łuć.
Na potrzebę regularnych kontaktów z zespołem zwraca uwagę Urszula Bielińska-Gryszówka, dyrektor operacyjny w agencji pracy InterKadra:
- Istotna jest regularna komunikacja z zespołem, cykliczne organizowanie w formie online spotkań, które służą planowaniu zadań i umożliwią kontrolę nad bieżącymi projektami.
Urszula Bielińska-Gryszówka (fot. mat. pras.)
Jak dodaje, zarówno praca zdalna, jak i hybrydowa jest dobrym rozwiązaniem, jednak wymaga od pracodawców innego podejścia do pracownika.
- Dla wielu osób praca w domu wiąże się także z trudnościami związanymi z obecnością dzieci w domach i nauczaniem zdalnym. Warto więc rozważyć możliwość wprowadzenia elastycznych godzin pracy pozwalających dzielić obowiązki zawodowe z opieką nad dziećmi - podkreśla. - Co za tym idzie, zdolność pracownika do efektywnej pracy zdalnej staje się coraz większym atutem osób zatrudnianych. Należy jednak pamiętać, że kluczowym elementem jest wsparcie pracownika, jasne wyznaczanie celów, formułowanie zadań i trudne, w tych warunkach, budowanie relacji w zespole - dodaje.
Zmiany w podejściu do zarządzania zespołem wymusza także nowe pokolenie, wchodzące na rynek pracy.
- Warto zwrócić uwagę, że na rynek pracy wchodzi pokolenie, dla którego ważna jest idea slow life. Ci najmłodsi pracownicy wzmocnią trend work-life balance. W połączeniu z powszechnością pracy zdalnej może to oznaczać większe zmiany w organizacji czasu pracy i zupełnie inne, niż dotychczas, oczekiwania pracowników - zaznacza Urszula Bielińska-Gryszówka.
Interesują Cię biura, biurowce, powierzchnie coworkingowe i biura serwisowane? Zobacz oferty na PropertyStock.pl
Materiał chroniony prawem autorskim - zasady przedruków określa regulamin.
PODOBAŁO SIĘ? PODZIEL SIĘ NA FACEBOOKU
KOMENTARZE (1)