Biznes w dobie pandemii. Kiedy trzeba działać nieprzerwanie

Postawiono również na pełną transparentność działania - m.in. w wewnętrznym intranecie były publikowane wszystkie istotne informacje o tym, czy personel lub pacjent jest zakażony albo czy wprowadzono uproszczone procedury. Pracownicy mieli do tych wiadomości dostęp na bieżąco.

– Mam nadzieje, że dzięki tym działaniom uda nam się utrzymać działanie szpitala. To nasz obowiązek i odpowiedzialność społeczna. Nie wyeliminujemy zagrożenia, ale musi zrobić wszystko, by zapewnić bezpieczeństwo pracownikom i pacjentom – podsumowuje Klaudia Rogowska.

Również Gyncentrum musiało wdrożyć wiele zmian, aby zapewnić bezpieczeństwo i pracownikom, i klientom.

– Pandemia była zaskoczeniem dla wszystkich – strony rządowej i samorządowej, służb medycznych oraz biznesu. Reakcje były różne... Na początku widać było dezorganizację – poradnie, mniejsze jednostki, a także kliniki zaprzestały działalności. Nie wiedzieliśmy, jak się zachować – mówi Anna Bednarska-Czerwińska, wiceprezes zarządu, dyrektor ds. medycznych, Gyncentrum.

Gyncentrum oprócz leczenia niepłodności zajmuje się również badaniami prenatalnymi. To dziedzina medycyny, której nie można przestawić na zdalne leczenie. Co istotne, badania te muszą zostać wykonane w określonym momencie ciąży – nie można odwlec ich w czasie.

– Zastanawialiśmy się, jak zorganizować badania prenatalne, kiedy w małym pomieszczeniu lekarz przebywa z pacjentem. Udało nam się szybko rozwiązać ten problem. Przede wszystkim wyposażyliśmy personel oraz klientów w maseczki i środki do dezynfekcji. Ponadto sprowadziliśmy z zagranicy sprzęty, które dezynfekują powietrze. W efekcie nawet jeśli lekarz jest zarażony, to możliwość zarażenia pacjenta jest znikoma – wyjaśnia Anna Bednarska-Czerwińska.

Koronawirus w laboratoriach

Gyncentrum prowadzi również szeroką diagnostykę laboratoryjną i również tam musiały zajść zmiany.

– W okresie pandemii mówimy o służbie zdrowia, a nie jej ochronie. To my musimy być na pierwszej linii frontu. Musimy zbroić swoje działania tak, aby stawić czoła problemowi – ocenia Anna Bednarska-Czerwińska.

Laboratorium Gyncetrum pracowało całą dobę przy niewielkiej liczbie diagnostów.

- Powoli zaczęliśmy rozszerzać działalność. Zrozumieliśmy, na czym polega diagnostyka w tak trudnym czasie. Stworzyliśmy systemy zarządcze i zautomatyzowaliśmy procesy - naszym celem było przede wszystkim bezpieczeństwo pobranego materiału oraz czas oczekiwania na wynik - wyjaśnia Anna Bednarska-Czerwińska.

Istotne stało się także oczywiście bezpieczeństwo diagnostów. Odpowiednie ciśnienie powietrza w laboratorium, uniemożliwiające wydostanie się wirusa na zewnątrz, miało pomóc.

Sporym wyzwaniem była również organizacja pracy w Narodowym Instytucie Zdrowia Publicznego.

– Naszą pracę porównaliśmy do wojny, zwłaszcza w początkowym okresie. Część osób mogło wykonywać pracę zdalnie – przede wszystkim administracja. Wprowadziliśmy elektroniczny obieg dokumentów, co w instytucjach publicznych nie zawsze jest łatwym procederem. Kolejnym krokiem był zakaz spotkań zewnętrznych, a także ograniczenia kontaktu z mediami – mówi Anna Dela, pełnomocnik dyrektora ds. badań i rozwoju, Narodowy Instytut Zdrowia Publicznego.

Dużo większym wyzwaniem stała się organizacja pracy w laboratorium, które na początku pandemii było pierwszym i jedynym ośrodkiem w Polsce, przeprowadzającym testy w kierunku koronawirusa.

– Nie wiedzieliśmy do końca, z czym mamy do czynienia i jak będzie się rozwijała sytuacja, dlatego też postawiliśmy na wyższe standardy bezpieczeństwa. Laboratorium jest niewielkie; ludzie pracowali 24 godziny na dobę, a spływały do nas próbki z całej Polski – mówi Anna Dela.

Podobnie, jak w przypadku szpitali w laboratorium zdecydowano się na wydzielenie zespołów, które nie miały z sobą kontaktu. Wszyscy pracownicy, którzy mogli pracować w laboratorium – tzn. przeszli odpowiednie szkolenia – zostali oderwani od swoich codziennych obowiązków i przeniesieni do tego laboratorium.

– Z czasem zaczęliśmy tworzyć nowe laboratorium. Początkowo mogliśmy przebadać dziennie 150 próbek. Teraz badamy średnio 500, a dążymy do tego, aby badać 1000 – wyjaśnia Dela.

Reakcja biznesu

Sektor nowoczesnych usług biznesowych to dziedzina, z którą koronawirus obszedł się dość łagodnie. Jak zauważa Paweł Panczyj, członek zarządu ABSL, 88 proc. firm miało w swoim DNA home office, dlatego też średni czas przestawiania się firmy na model pracy zdalnej trwał 3,2 dnia.

– Warto jednak zwrócić uwagę, że SSC/BPO to zróżnicowany sektor. Mamy firmy, które szybko poradziły sobie z pandemią, a nawet skorzystały na niej. Przykładowo: ICT w ciągu pierwszych trzech miesięcy zatrudniał po 100 osób miesięcznie – mówi Panczyj.

Na drugim biegunie mamy branże automotive, logistyka czy AGD. Tutaj firmy – zwłaszcza te mniejsze, świadczące usługi kadrowe – odczuły negatywne skutki pandemii.

– Wszystkie spółki podchodziły racjonalnie do tego, jak zapewnić płynność finansową. W efekcie udało nam się utrzymać miejsca pracy – w sektorze odnotowano spadek zatrudnienia nie większy niż 2 proc. – ocenia Paweł Panczyj. W niektórych firmach mieliśmy do czynienia ze wzrostem procesów nawet o 3000 proc. – dodaje członek zarządu ABSL.

Robert Perkowski, wiceprezes zarządu ds. operacyjnych w PGNiG, podkreśla, że istnieją trzy grupy firm. Pierwsza to ta, gdzie przedsiębiorstwa odczuły negatywny wpływ pandemii. Do drugiej grupy należą spółki, które w pandemii znalazły szansę na rozwój. Trzecia to podmioty, których działalność nie odczuła efektów koronawirusa.

– PGNiG należy do trzeciej grupy, co nie oznacza, że się nie baliśmy – nie stanęliśmy przed dylematem, jak zachować produkcję. Branża energetyczna to ogromna odpowiedzialność – idzie o bezpieczeństwo energetyczne. O ile potrafimy sobie wyobrazić zakup samochodu czy nowej pary butów za miesiąc czy pół roku, o tyle nie możemy sobie wyobrazić, że elektrociepłownie przestałyby pracować. Właśnie dlatego nasze obszary produkcji były wyjątkowo traktowane – mówi Robert Perkowski.

Perkowski dodaje, że pandemia wyjątkowo łagodnie potraktowała spółkę – nie było fali zachorowań.

– Zaangażowaliśmy się mocno w akcje pomocowe. Uznaliśmy, że skoro pandemia nie dotknęła nas tak bardzo, to możemy pomóc innym – wyjaśnia Perkowski. – Szczególnie traktowaliśmy obszary, gdzie prowadzimy górniczą działalność – Sanok, Przemyśl, Zielona Góra. Tutaj są nasi pracownicy i ich rodziny, zatem tutaj staraliśmy się pomóc.

Jeśli chodzi o pracę zdalną w PGNiG, to została ona wdrożona szybciej i łatwiej niż się spodziewano.

– Dotychczas wiele firm szukało argumentów, dlaczego warto przechodzić na pracę zdalną czy do chmury. Dziś koronawirus pokazał, że da się to zrobić dużo szybciej. Dotyczy to nie tylko biznesu, ale też administracji publicznej – komentuje Robert Perkowski.

Zysk czy bezpieczeństwo?

– Interes firmy jest interesem pracownika. Moglibyśmy zostawić pracowników w domu, ale wtedy firma zbankrutowałaby, a ludzie nie mieliby gdzie wracać... Moglibyśmy postawić tylko i wyłącznie na zysk, ale pracownicy prędzej czy później zachorowaliby. Trzeba więc postawić na złoty środek – mówi Andrzej Korpak, dyrektor generalny, Opel Manufacturing Poland i PSA Manufacturing Poland.

Pracownicy m.in. linii produkcyjnych w Oplu przez 8 godzin wykonują swoje obowiązki w maseczkach. Jak podkreśla Korpak, początkowo się skarżyli. Teraz jednak zrozumieli, dlaczego taka decyzja została podjęta i starają się postępować odpowiedzialnie.

– Wiedzieliśmy, że musimy działać, aby wirus nie dostał się do zakładu. Protokoły i wywiady nie dają 100 proc. pewności, że pracownik nie miał kontaktu z osobą zarażoną. Dzięki maseczkom udaje nam się zwiększyć bezpieczeństwo. Codziennie zużywamy 5 tys. maseczek. Wszystko po to, aby zachować ciągłość produkcji. Nie chcemy, aby przez nieodpowiedzialne ruchy stanęła produkcja – komentuje Korpak.

Zmiany w urzędzie

Również urzędy – podobnie jak biznes – nie spodziewały się i nie były przygotowane na sytuację wywołaną przez koronawirusa.

– Choć początek był zaskakujący, to jednak udało nam się dość szybko doprowadzić do sytuacji, kiedy pracownicy byli bezpieczni, a mieszkańcy miasta mogli korzystać z naszych usług – mówi Jerzy Woźniak, wiceprezydent Katowic.

– USC, PUP, MOPS, noclegownie i jadłodajnie, czy dział geodezji lub biuro obsługi mieszkańców nie mogły zostać całkowicie przeniesione na pracę zdalną. Te jednostki musiały działać – dodaje.

Jak zapewnia Jerzy Woźniak, najpierw wprowadzono model pracy hybrydowej. Pracownicy zostali rozdzieleni, tym samym urząd przygotował się na potencjalne przypadki zachorowań.

– Jeśli chodzi o obsługę mieszkańców, to najpierw ustawiliśmy skrzynki, do których można było wrzucać swoje zgłoszenia. Wszystkie po kolei rozpatrywaliśmy. Później, gdy przyzwyczailiśmy się do koronawirusa, staraliśmy się uprościć działania miasta w stosunku do mieszkańców tak, aby nie odczuli wpływu pandemii. W tej chwili mamy kolejki pod urzędami, ale tylko dlatego, że nie wpuszczamy wszystkich naraz do środka. Obsługa natomiast idzie sprawnie – mówi Jerzy Woźniak.

Dyskusję „Biznes w czasach pandemii”, która odbyła się podczas XII Europejskiego Kongresu Gospodarczego w Katowicach, poprowadziła Aneta Kaczmarek, dziennikarka WNP.PL i Portalsamorzadowy.pl. Pełny zapis sesji poniżej.