Biorą tyle wolnego, ile chcą. Bajka, która ma finansowe konsekwencje

Nie powiem nic odkrywczego, ale by firma mogła prosperować i wypłacać wynagrodzenia musimy na nie zarobić - każdy jest tego świadomy. Póki co nie odkryliśmy sposobu na to, żeby zarabiać leżąc na plaży. Uważam, że czasem zapominamy, że do pracy chodzą dorośli ludzie, którzy są świadomi, że spoczywa na nich odpowiedzialność za określone obowiązki. Ważne jest też to, że do pracy nie przychodzimy wyłącznie z powodów finansowych, ale także rozwojowych.

Istotnym elementem naszej kultury jest komunikacja – bardzo dużo rozmawiamy ze sobą. Umówiliśmy się, że jeśli z powodu nielimitowanych urlopów pojawią się spięcia w zespole, będziemy o tym głośno mówić. Kładziemy duży nacisk na feedback. Jeśli pojawiłoby się we mnie napięcie spowodowane czyjąś częstą nieobecnością porozmawiałabym z tą osobą. To się sprawdza, naprawdę warto się ze sobą komunikować.

Przeczytaj: Dużych zwolnień nie będzie, wyhamują wynagrodzenia. IT kryzys niestraszny

Ile dni wolnych wybieracie?

System działa ponad rok i średnio na jednego pracownika przypada ok. 35 dni wolnych rocznie. Korzystamy więc z większej puli dni urlopowych. Oczywiście ma to swoje konsekwencje biznesowe.

Jakie?

Klienci kupują nasz czas. Jeżeli mamy go mniej, to mniej zarobimy i znajdzie to swoje odbicie w finansach firmy. Dyskutowaliśmy o tym, na czym nam bardziej zależy – czy chcemy więcej zarabiać, czy wolimy więcej odpoczywać. Po wielu rozmowach wspólnie podjęliśmy decyzje, że preferujemy tę drugą opcję. Musimy jednak mieć świadomość z czym to się wiąże. Na przykład Syzygy Warsaw nie będzie miejscem, które oferuje najwyższe wynagrodzenia na rynku. Nie jest możliwe, aby mieć ciastko i zjeść ciasto. Trzeba wybrać.

Otwarcie mówicie o wynagrodzeniach. Z czego to wynika?

Płace są u nas transparentne – każdy wie, ile kto zarabia. Dzięki temu łatwiej jest podejmować trudne decyzje, bo znamy konkretne konsekwencje. Im więcej informacji udostępniamy pracownikom, tym łatwiej prowadzić rozmowy i decydować. Nie podejmujemy decyzji gremialnie za zamkniętymi drzwiami, ale jawnie lub wręcz wspólnie z całą załogą.

Oczywiście w rozmowach padają argumenty, że konkurencja płaci przykładowo 20 proc. więcej. Zapewne tak jest, ale nie możemy skupiać się tylko na jednym wycinku cudzej rzeczywistości. Zawsze w takich sytuacjach podkreślam, żeby porównywać jabłka do jabłek, a gruszki do gruszek. Być może pensje u konkurencji są wyższe. Pytanie jednak, jak wyglądają u nich kwestie urlopowe albo chorobowe. W naszej firmie funkcjonuje zasada, że osoby pracujące na umowie B2B mają trzymiesięczne chorobowe w ciągu roku, a więc mogą trzy miesiące chorować i otrzymają wynagrodzenie za ten okres. Czy inni oferują taki benefit? Porównując oferty musimy wziąć pod uwagę całokształt, a nie tylko wycinek. Trzeba też odpowiedzieć sobie na pytanie, co jest dla mnie ważne – pęd za pieniędzmi czy work-life balance. W Syzygy jesteśmy zwolennikami podejścia „less is more”.

Jawność wynagrodzeń się u was sprawdza, jednak nie wszystkie firmy – nawet w branży IT, która jest pionierem w tym obszarze – decydują się na ten krok. Potrzebujemy odgórnego nakazu, by jawność pensji w Polsce była powszechna?

Czasami potrzebujemy odgórnych regulacji, by coś zadziałało. Obserwując polski rynek pracy, stwierdzam, że zmiana systemowa jest niezbędna, by jawność wynagrodzeń była powszechna. Nie sądzę, żeby firmy były na tyle otwarte i dojrzałe, by samodzielnie zdecydować się na ten krok. Żeby ujawnić pensje na zewnątrz, najpierw trzeba wykonać ogrom pracy wewnątrz organizacji. Syzygy to stosunkowo niewielka firma – zatrudniamy ok. 70 osób. Mogę sobie wyobrazić, że korporacjom dużo trudniej jest ten proces przeprowadzić. Z drugiej strony myślę, że argument ten może być poniekąd wymówką i ucieczką od tego kroku.

Prawdą jest, że im więcej sił działa na dany problem, tym łatwiej go rozwiązać. Trzeba też z głową przeprowadzić firmę przez ten proces, co nie jest łatwym zadaniem. Wprowadzenie tego rozwiązania będzie miało swoje konsekwencje. Nie każdemu zapewne to się spodoba. Transparentność płac może jednak w dużym stopniu wpłynąć na zmiejszenie dysfunkcji na polskim rynku pracy.

Co blokuje firmy przed wprowadzeniem jawności?

Podczas rozmów o jawności wynagrodzeń, sami zaczęliśmy się zastanawiać, co właściwie nas blokuje przed wprowadzeniem tego rozwiązania. Zadaliśmy sobie pytanie, czy to jest nieuzasadniony lęk. Była grupa osób, która wiedziała, ile kto zarabia i nie było z tym problemów. Różnice w pensjach nie były rażące. Mimo to krążyły w firmie legendy na temat zarobków innych osób. Wyobrażenia części załogi nie miały odzwierciedlenia w rzeczywistości, ale głównie chodziło jednak o wyrównanie wiedzy, a nie udowodnienie błędnych założeń.

Byliśmy też świadomi, że transparentność będzie mogła mieć wpływ na nasze relacje i zmieni ich dynamikę, ale ostatecznie nie wiązało się to z żadną międzyludzką katastrofą. I to pytanie warto sobie zadać – co nas powstrzymuje przed jawnością płac? Być może także w przypadku innych okaże się, że strach ma wielkie oczy.

Myślisz, że każdy szef czy właściciel firmy może wdrożyć tego typu rozwiązania?

Pewnie nie każdy. Właściciele czy prezesi spółek powinni zacząć od zastanowienia się nad tym, jak podchodzą do innych ludzi. Jeżeli z góry zakładają, że wszyscy są nieuczciwi i będą próbowali ich oszukać, to trudno im będzie podjąć taką decyzję. Zawsze gdzieś z tyłu głowy będą myśleli o nadużyciach. Wszystko zależy od tego, jaki mamy wewnętrzny świat. Jeżeli z kolei wyjdą z założenia, że takie przypadki mogą mieć miejsce, ale ludzie są z natury dobrymi osobami, to może się udać. Zawsze pojawią się trudne przypadki, z którymi będziemy musieli się zmierzyć. Trzeba mieć tego świadomość.

Turkusowa kultura ułatwia wprowadzanie tego typu rozwiązań. Jeżeli budujemy firmę oparta na wzajemnym zaufaniu i wierze w drugiego człowieka, to razem uda nam się zbudować coś ciekawego. Jeżeli natomiast działamy w oparciu o przemocowe i antagonistyczne relacje, to zawsze będziemy myśleli, że jeżeli ktoś dostanie coś, to ja na tym stracę. Musimy wierzyć, że świat – także ten zawodowy – to miejsce dla każdego, a dobrami, które współtworzymy, możemy się podzielić, nie musimy o nie walczyć. Inną przeszkodą mogą być realne dysproporcje w wynagrodzeniach. Zanim je ujawnimy zalecałabym przyjrzenie się temu problemowi i zaopiekowanie go.

Turkusowa firma to miejsce bez szefów, z płaską strukturą... Dla wielu brzmi to jak utopia.

Często, gdy opowiadam o turkusowym zarządzaniu, ludzie patrzą na mnie ze zdziwieniem, bo zupełnie nie rozumieją jak taki system może działać i na dodatek się sprawdzać. Nie czuję się tym dotknięta ani obrażona, ponieważ wiem, że nowe przeraża. Sama też mierzyłam się ze zmianą sposobu myślenia. To bardzo ciężka praca, która trwa. Syzygy Warsaw jest niezmiennie w tym procesie, już ponad dwa lata.

Postawa innych mnie jednak nie dziwi. Od narodzin ktoś inny decyduje za nas – najpierw w przedszkolu, później w szkole, na studiach. W pracy jest podobnie. Jesteśmy wychowani w takim społeczeństwie i trudno wyrwać nam się z tych ram. By to zmienić, musimy bardzo dużo pracować nad samoświadomością i tym, jakie mamy przekonania i jak postrzegamy innych ludzi. Dużą rolę ogrywa także komunikacja - sposób, w jaki rozmawiamy.

Zobacz: Jest szansa na dodatkowy dzień urlopu co miesiąc. Sam premier zabrał głos

Zaufanie to jedna rzecz. Inną kwestią jest branie na siebie odpowiedzialności…

Branie na siebie odpowiedzialności nie jest łatwe i nie zawsze chcemy to robić. Moim zdaniem nie jesteśmy nauczeni tego, że dorosłość to wzięcie na siebie odpowiedzialności za swoje życie na bardzo wielu płaszczyznach – finansowej, rodzicielskiej czy zawodowej. Życie to trudna droga z wieloma wybojami. To blaski i cienie. Tak samo jest z przejściem na turkusowe zarządzanie – to trudny proces, który wymaga dużych nakładów pracy.

Warto dodać, że struktura w naszej firmie nie jest całkowicie płaska – hierarchia występuje, ale w innej formie. Nie mówimy o hierarchii stanowiska nad stanowiskiem, a tym samym człowieka nad człowiekiem, ale roli do roli. Każdy z nas wypełnia daną rolę, w której ma większą wiedzę i doświadczenie od innych. Jedna osoba może mieć wiele ról i niektóre z nich będą nadrzędne, a inne podrzędne. Nie utożsamiamy człowieka z rolą. Jeżeli ktoś uważa, że lepiej sprawdziłby się w danej roli, może głośno o tym powiedzieć. Ważne jednak, aby nie było to tylko jego przekonanie, ale żeby potwierdzało się w rzeczywistości.

Przeczytaj: Zwalnianie w kolorze turkusu to barbarzyństwo

Mówienie wprost o naszych zaletach i słabościach innych nie zawsze spotyka się z pozytywnym odzewem. Nie ma z tego powodu konfliktów w zespole?

Konflikty są i będą. Nie ma w tym nic złego. Pytaniem jest, jak rozumiemy konflikt. Czy to dla nas różnica zdań, czy kłótnia? Jeśli umiemy się różnic, mówić o tym co jest dla nas ważne, przy jednoczesnym słuchaniu potrzeb drugiej strony to rzadko kiedy dojdzie do kłótni. Nawet jeśli sprawa nie zostanie rozwiązana.

W Syzygy bardzo dbamy o to jak ze sobą rozmawiamy, jak przekazujemy sobie informacje zwrotne. Uczymy się co robić, żeby mówić szczerze, nie obrażać się na siebie. Rozmawiamy o swoich intencjach i skąd one się biorą. Jak w życiu bywa różnie. Ważne jest dla nas, aby uczyć się na swoich błędach. Każdy je popełnia. Jeżeli zauważę swoje potknięcie, to jeśli jest to możliwe, powinnam je naprawić, a jeśli nie – to powinnam sprawić, żeby inni nie popełnili tego samego błędu. Dlatego tak ważna jest rozmowa.

Drugim filarem turkusu jest „dążenie do pełni”, czyli dążenie do tego, żeby człowiek w miejscu pracy mógł być autentyczny. To bardzo trudny proces, ponieważ wiąże się z pracą nad samym sobą. Nie mamy narzędzi, które pomogłyby nam nad tym pracować. Budowanie relacji to prawdziwe wyzwanie.

Pełnicie role, nie macie stanowisk pracy. Czym to się różni?

W hierarchii stanowisk zawsze mamy do czynienia z hierarchią człowieka do człowieka. Przykładowo menedżer HR zawsze będzie podejmował ostateczne decyzje, a specjalista będzie mu podlegał. W hierarchii ról jest inaczej. Są osoby odpowiedzialne za to, jak wyglądają finanse w firmie. Inni zajmują się rekrutacją – od nich zależy, jak wygląda ten proces. Nie mamy natomiast dyrektora HR, który podejmowałby decyzje we wszystkich obszarach związanych z tym obszarem. Skupiamy się na kompetencjach, a nie stanowiskach.

Kolejna różnica. W tradycyjnej hierarchii mamy awanse. Osoby, które wspięły się wyższe szczeble kariery, pozostaną tam. HR menedżer niezmiennie pozostanie szefem. Natomiast u nas struktura jest dynamiczna i odpowiada na aktualne potrzeby. Dzisiaj ja odpowiadam za obszar rekrutacji, jutro tą osobą będzie ktoś inny. Może zdarzyć się tak, że ktoś będzie w tym lepszy i to on przejmie daną rolę. Gdy z kolei jakaś rola będzie zbędna, to zrezygnujemy z niej, a pracownik odpowiedzialny za ten obszar, zajmie się czymś innym.

Testowaliście także ciekawy system wynagradzania – pracownicy sami sobie przyznawali premie. Dlaczego z niego zrezygnowaliście?

Rzeczywiście przeprowadziliśmy taki eksperyment. Każda osoba mogła zgłosić wniosek o zmianę wynagrodzenia. Następnie organizowaliśmy spotkanie, w którym uczestniczyli wszyscy chętni. Po wysłuchaniu autora wniosku, zadawaliśmy pytania i mogliśmy zareagować na propozycję. System opierał się o proces podejmowania decyzji zaczerpnięty z holakracji (opracowany na początku XXI w. w Stanach Zjednoczonych system zarządzania przedsiębiorstwem, który polega na rezygnacji z przełożonych oraz określonych stanowisk - przyp. red.). Ostateczną decyzję podejmował jednak pracownik, który wnioskował o podwyżkę. To na nim spoczywała ta odpowiedzialność.

Pomysł jednak zaczął budzić napięcia w organizacji i w grupie osób odpowiedzialnej za podwyżki zdecydowaliśmy się z niego zrezygnować, przynajmniej na razie.
Dzisiaj ostateczną decyzję podejmuję tak zwana grupa "salary guardians" i cały czas pracujemy nad nowym systemem, który najlepiej będzie odpowiadał na nasze potrzeby i obecną dojrzałość organizacji.

To tymczasowa rezygnacja? Chcielibyście wrócić do tego pomysłu?

Musimy nauczyć się jeszcze wielu rzeczy. Finanse to bardzo trudny temat i wywołuje dużo emocji. One zawsze nam towarzyszą, z tym, że zazwyczaj są ukryte. Pracownik, który idzie do pokoju szefa porozmawiać o swoich zasługach i o tym, jaką premię powinien otrzymać, także odczuwa emocje, ale je skrywa. Zwłaszcza gdy na koniec rozmowy usłyszy, żeby zachować szczegóły spotkania dla siebie. My rozmawiamy o pensjach, nasze emocje są na wierzchu, dlatego też można odnieść wrażenie, że jest ich więcej. Cały czas też uczymy się rozmawiać o pieniądzach. Wierzę w to, że wrócimy do tego rozwiązania - udoskonalimy nasz pomysł i dojrzejemy do niego.

Zobacz: Jawność wynagrodzeń kuleje. W firmach nadal nie rozmawia się o pieniądzach

Na koniec chciałabym się cofnąć do pandemii. Wiele osób mówiło, że w czasie kryzysu potrzebny jest silny lider, który przeprowadzi przez niego zespół. Czy turkus pomógł wam przejść przez ten trudny czas, czy raczej był wyzwaniem?

Paradoksalnie to właśnie w czasie pandemii zaczęliśmy wprowadzać początkowe zmiany. Jedną z nich była drogę w stronę transparentności, zaczęliśmy powszechnie w organizacji udostępniać informacje w jakim miejscu jesteśmy, jak wygląda nasza sytuacja finansowa, co się dzieje u klientów z którymi współpracujemy. Te informacje były dostępne dla wszystkich, tak aby każdy wiedział na bieżąco co się dzieje i w związku z tym mógł podejmować najlepsze z możliwych decyzji. Były takie osoby, którym to nie odpowiadało – denerwowało ich to i zakłócało spokój. To te osoby były tymi, które odeszły na samym początku. Były też takie, które zostały, bo dostrzegły w tym wartość.

Osobiście, pomimo wszystkich trudności, jakie napotykaliśmy na swojej drodze uważam, że to była wspaniała decyzja i nie wyobrażam sobie pracować w „starym systemie”.

Interesują Cię biura, biurowce, powierzchnie coworkingowe i biura serwisowane? Zobacz oferty na PropertyStock.pl