Jak twierdzi Piotr Kuron z Lee Hecht Harrison DBM Polska rezygnacja z ocen pracowniczych to chęć odejścia od bardzo formalnego procesu HR-owego, który w wielu przypadkach sprowadzał się głównie do wypełniania dokumentów – wypisywania planów rozwojowych, podsumowywania poprzednich ustaleń oraz kalibracji całego procesu.
- W tym rozumieniu zmiana jest dobra, gdyż oznacza powrót do tego, co tak naprawdę jest celem i sensem ocen pracowniczych – jest powrotem do systematycznych, niesformalizowanych rozmów ludzi, którzy mają wytyczony ten sam kierunek – ocenia Kuron.
Również Marta Buszko, HR menedżer OEX podkreśla, że systemy ocen pracowniczych nie przyniosły oczekiwanych rezultatów, czyli podniesienia efektów pracy oraz zaangażowania. Okazały się pożeraczem cennego czasu menedżerów i pracowników.
- Obecnie pracownicy oczekują bieżącej informacji na temat swoich działań, są nastawieni na krótki proces oceny i szybki wynik, zresztą tak samo jak cały rynek. Odwlekanie informacji zwrotnej w czasie mija się z celem. Pracownik chce od razu wiedzieć jak inni widzą jego starania, czy może coś usprawnić, chce otrzymywać wskazówki, ale także pochwały na bieżąco. Informacja zwrotna tu i teraz nie zamazuje rzeczywistości, zawsze odnosi się do konkretnej sytuacji czy zdarzenia i jest bardziej obiektywna i rzetelna niż ocena dokonywana raz w roku – komentuje Buszko.
Pokolenie Y w natarciu
Millenialsi różnią się od innych pokoleń oczekiwaniami co do miejsca pracy, wyobrażeniami o karierze i tempie jej rozwoju. Są bardziej otwarci i szczerzy, dlatego oczekują stałego feedbacku od menedżerów.
Jak twierdzi Michalina Konkel z Etta Global Leadership Consultants reprezentanci pokolenia Y i Z łatwiej rozumieją działania, których silnik odzwierciedla działanie Facebooka. Lajki i natychmiastowa gratyfikacja, bądź jej brak, to stały feedback dotyczący ich działania.
- Oceny pracownicze zakładały chęć doskonalenia się w obszarach zdefiniowanych kompetencji. Nowe pokolenia zorientowane są na multitasking, nie przywiązują wagi do stawania się ekspertami – dodaje Konkel.
Millenialsi różnią się od innych pokoleń oczekiwaniami co do miejsca pracy, wyobrażeniami o karierze i tempie jej rozwoju. (Fot. Pexels)
Jej opinię podziela Monika Lewocka, prezes Persona Global Polska. Ekspertka zwraca jednak uwagę, że pracownicy pokolenia Y przede wszystkim pragną być doceniani i chwaleni. W związku z tym sztuką jest odpowiednie przekazanie uwag tak, by stały się one motorem do dalszego rozwoju.
Konstruktywna krytyka
Nie tylko millenialsi nie lubią krytyki. By zmotywować pracowników do dalszego działania, należy odpowiednio rozmawiać o błędach. Eksperci podkreślają także, że ocena negatywna nie powinna przeważać nad pozytywną.
- Przy udzielaniu informacji zwrotnej należy dostrzegać silne strony ocenianego, tak aby motywować go do dalszego rozwoju i przekazywać konkretne wskazówki na przyszłość – wskazuje Elżbieta Rosiak, dyrektor zarządzający biura relacji pracowniczych w Banku Pekao.
Podobnie uważa Monika Lewocka. Jej zdaniem znana z edukacji szkolnej metoda zielonego ołówka znajdzie w tym obszarze zastosowanie. Zamiast na czerwono podkreślać błędy i niedoskonałości, zielonym długopisem bądź ołówkiem zaznacza się te działania, które uczeń - w naszym przypadku pracownik - wykonał najlepiej.
- W ten sposób koncentrujemy uwagę pracownika na najlepszych aspektach pracy i motywujemy do dalszych starań – komentuje Monika Lewocka.
Zdaniem Lewockiej, każdy feedback powinien się również zakończyć prośbą menedżera dotyczącą zakresu zmiany w działaniu, z wyjaśnieniem dlaczego jest ona dla niego istotna.
----------------------------------------------------------------
PRZYKŁAD: (Pracownik wykonał powierzone mu zadanie i przygotował raport, jednak nie spełnia on wytyczonych wymagań. Atmosfera stała się napięta, ponieważ dokument musi być gotowy na jutro).
ROZWIĄZANIE ZŁE: - Nie, To nie jest akceptowalne. Jestem na ciebie wściekły, bo oferta nie trafi do klienta na czas - mówi podniesionym głosem szef.
- Zebrałem dane, o które prosiłeś i umieściłem w raporcie - tłumaczy pracownik.
- Chyba sam nie wierzysz, że to jest dobre. Czy ty mnie w ogóle słuchałeś? Gdzie są diagramy słupkowe? - krzyczy menedżer.
- Nic nie mówiłeś o diagramach - twierdzi zatrudniony.
- To jakaś kpina. Tracimy tutaj tylko czas. Jeszcze dziś chce mieć na biurku poprawiony raport - dodaje przełożony.
EFEKT: Atmosfera, która była dość napięta, stała się jeszcze bardziej nieprzyjazna. Pracownik nie został zmotywowany – wręcz odwrotnie. Czy można było te rozmowę przeprowadzić inaczej? Można, np. tak:
ROZWIĄZANIE DOBRE: - Mam wrażenie, że nie wyraziłem swojego polecenia wyraźnie. Dobrze , że zebrane dane są kompletne – widzę. Brakuje jednak diagramów słupkowych, o które prosiłem - tłumaczy szef.
- Myślałem, że nie są potrzebne - wyjaśnia pracownik.
- Proszę abyś następnym razem, kiedy moje polecenie będzie niejasne, śmiało zadawał pytania. Jeśli nie będziemy dotrzymywali ustalonych z klientem terminów, jak udowodnimy, że jesteśmy solidnym partnerem? - zaznacza menedżer.
----------------------------------------------------------------
Szybki i konkretny feedback
Jak mówi Monika Lewocka, największym grzechem menedżera jest udzielanie feedbacku – zwłaszcza negatywnego - przy innych osobach. Udzielanie krytyki publicznie, lub krytykowanie nieobecnych pracowników w obecności innych jest przejawem bardzo niskich kompetencji kierowniczych.
- To niedopuszczalne. Stara zasada brzmi: chwal przy innych, poprawiaj w cztery oczy – komentuje prezes Persona Global Polska.
Istotne jest również, by rozmowa menedżera z pracownikiem była skoncentrowana na faktach, a nie emocjach. Jak podkreśla Rosiak, aby feedback zwrotny był możliwy do przyjęcia i zaakceptowania, musi być wyrażany z szacunkiem dla ocenianego i powinien być zawsze dobrze uzasadniony.
- Informacja zwrotna zawsze powinna dotyczyć zachowania osoby, a nie jej oceny. Powinniśmy zaznaczyć jaki wpływ miało zachowanie pracownika np. na odbiór naszej firmy przez klienta czy też innych współpracowników. Nigdy nie powinniśmy atakować rozmówcy – ocenia Marta Buszko.
Menedżer podczas rozmowy o błędach powinien również poznać argumenty pracownika - co nim kierowało, gdy wykonał pracę w taki, a nie inny sposób. Jak wyjaśnia Lewocka, znając motywację pracowników łatwiej będzie przekonać ich do zmian i do pracy nad sobą.
Ważne jest też, aby o błędach rozmawiać na bieżąco. Informacja zwrotna powinna dotyczyć zdarzenia czy zachowania, które miało miejsce przed chwilą.
- Odnoszenie się do sytuacji w odległej perspektywie czasu zamazuje jej obraz co powoduje, że informacja zwrotna nie wywoła założonego skutku. Zatem ważne jest, aby w miarę możliwości feedback przekazywać od razu - mówi Marta Buszko.
----------------------------------------------------------------
PRZYKŁAD: Pracownik spóźnia się do pracy. Zdenerwowany menedżer zerka co chwilę na zegarek. Po 40 minutach zatrudniony pojawia się w firmie. Gdy tylko przekroczył próg, usłyszał krytyczny głos szefa.
ROZWIĄZANIE ZŁE: - Znowu się spóźniłeś. Twoje postępowanie jest lekceważące! Przecież nie pracujesz dorywczo – mówi podniesionym głosem szef.
- Przepraszam, ale... - próbuje wytłumaczyć się pracownik.
- Żadnego ale! Spowalniasz pracę całego zespołu. To moje ostatnie upomnienie – ostrzega menedżer.
Informacja zwrotna została udzielona na bieżąco, jednak jej forma pozostawia wiele do życzenia. Szef udzielił reprymendy przy innych współpracownikach, nie dał pracownikowi szansy na wytłumaczenie się. Sprawę można było załatwić w inny sposób. Przede wszystkim porozmawiać na osobności.
ROZWIĄZANIE DOBRE: - Zauważyłem, że spóźniłeś się dzisiaj 40 minut. Punktualność jest bardzo ważna, ponieważ umożliwia nam sprawną i efektywną pracę w grupie - wyjaśnia szef.
- Przepraszam, ale utknąłem w centrum w dużym korku - tłumaczy pracownik.
- Następnym razem proszę uprzedź mnie i postaraj się przychodzić punktualnie. Umawialiśmy się na punktualność. Bez ciebie z rana niektórych spraw nie da się ruszyć z miejsca - podsumowuje menedżer.
----------------------------------------------------------------
Emocje na wodzy
Reakcje pracowników na negatywny feedback mogą być różne. Zdaniem ekspertów, menedżer powinien być przygotowany na tego rodzaju sytuacje. Według Moniki Lewockiej warto spokojnie wysłuchać zdenerwowanego pracownika – zapytać, co go poruszyło i z czym się nie zgadza. Trzeba też powiedzieć o swoich odczuciach.
- Przeważnie za gwałtowną reakcją stoi konkretna przyczyna. Warto ją poznać. Jednym słowem potrzebna jest czujność i empatia, przy czym należy pamiętać również o swoim stanowisku i odczuciach związanych z przedmiotem feedbacku. Prawdziwa empatia polega bowiem na umiejętności wczucia się w emocje innych, ale mając na uwadze również własne – wyjaśnia Lewocka.
Z kolei Michalina Konkel zaznacza, że istotne jest dostosowanie formy udzielanego feedbacku do stopnia doświadczenia i zaangażowania pracowników.
- Trzeba poszukać wspólnie z pracownikiem takiej formuły, która będzie satysfakcjonująca dla obu stron – podsumowuje Konkel.
Interesują Cię biura, biurowce, powierzchnie coworkingowe i biura serwisowane? Zobacz oferty na PropertyStock.pl
PODOBAŁO SIĘ? PODZIEL SIĘ NA FACEBOOKU
KOMENTARZE (0)