Trwa rejestracja uczestników na nasz tegoroczny Europejski Kongres Gospodarczy. Zapraszamy! Udział możecie potwierdzić pod
tym linkiem.
- Jako najczęstsze przyczyny stagnacji podaje się brak zaangażowania kadry menedżerskiej, niewłaściwą komunikację lub niechęć do zmian w firmowych szeregach.
- Tymczasem aby digitalizacja przebiegła pomyślnie, niezbędna jest jednak zmiana całej kultury organizacyjnej.
- Spójna komunikacja, przekazywanie wiedzy poprzez onboarding oraz szkolenia to tylko przykładowe obszary, dzięki którym łatwiej zadbać o akceptację i przychylność wszystkich zaangażowanych w proces cyfryzacji.
Jak zauważa Sylwia Pyśkiewicz, prezes Iron Mountain Polska, to czynnik ludzki zwykle spowalnia postęp technologiczny organizacji. Jako najczęstsze przyczyny stagnacji podaje się brak zaangażowania kadry menedżerskiej, niewłaściwą komunikację lub niechęć do zmian w firmowych szeregach.
- W zmianie mentalności pracowników z pewnością pomogą ambasadorzy cyfryzacji. Badania pokazują, że najlepiej w tej roli sprawdzają się menedżerowie średniego szczebla lub zarząd. Osobiście uważam jednak, że niekiedy warto oddać inicjatywę i poczekać aż naturalny lider transformacji wyłoni się sam. Praktyka pokazuje często, że na pracowników najlepiej wpływają mocne osobowości z ich najbliższego otoczenia, a nie przełożeni – mówi Sylwia Pyśkiewicz.
Rozwój zawodowy
Efektywna digitalizacja dotyczy całej organizacji, a nie wybranych działów. Według raportu Digital Shapers w ponad 70 proc. firm strategia transformacji wybiega daleko poza obszar IT. Właśnie dlatego nie należy bagatelizować kwestii wykluczenia cyfrowego. Można mu zapobiec, ułatwiając pracownikom dostęp do wiedzy i wspierając w rozwoju zawodowym.
Programy upskillingu wyposażają zespół w niezbędne na nowoczesnym rynku pracy kompetencje, w konsekwencji czego gwarantują przewagę firmom funkcjonującym w digitalowym świecie.
Czytaj też: Cyfrowa rewolucja przyspiesza. To wyzwanie dla pracowników
- Podnoszenie kwalifikacji pracowników to jeden z najskuteczniejszych sposobów pozyskiwania nowych kompetencji z perspektywy całej organizacji. Ważną rolę w tej kwestii odgrywają programy, które ułatwiają członkom zespołu zdobywanie nowych umiejętności. Co ciekawe, aż 89 proc. polskich pracowników wykazuje zainteresowanie rozwojem zawodowym. Dzięki szkoleniom czy kursom oraz wsparciu przełożonych zyskują oni nie tylko wiedzę, ale także pewność siebie. Członek zespołu, który nie boi się wyzwań i regularnie zdobywa nowe kompetencje, dostarcza organizacji licznych korzyści – komentuje Piotr Siarkiewicz, south branch director w Avenga.
Kultura organizacyjna a postawa pracowników
Firmy, które rozpoczęły proces cyfryzacji przed pandemią, zyskały przewagę względem konkurencji, dla której nowe warunki funkcjonowania okazały się destrukcyjne. Zawczasu wypracowały sobie wewnętrzną elastyczność, szybkość działania i zdolność do adaptacji, dzięki czemu wyszły z ciężkiego okresu obronną ręką.
Aby digitalizacja przebiegła pomyślnie, niezbędna jest jednak zmiana całej kultury organizacyjnej. Półśrodki nie przynoszą oczekiwanych rezultatów. Spójna komunikacja, przekazywanie wiedzy poprzez onboarding oraz szkolenia to tylko przykładowe obszary, dzięki którym łatwiej zadbać o akceptację i przychylność wszystkich zaangażowanych w proces cyfryzacji.
- Tradycyjna struktura przedsiębiorstwa, w której pracownicy nie czują się ważnym elementem firmowej układanki, nie sprzyja stymulacji zaangażowania. Warto być świadomym tego, że to właśnie oddolne inicjatywy nierzadko napędzają postęp. Aby zbudować społeczność elastyczną, otwartą i gotową na zmiany, należy jasno zakomunikować przyzwolenie organizacji na popełnianie błędów. Wówczas pracownicy zaczną chętniej szukać nowych rozwiązań dla dotychczasowych problemów – mówi Elżbieta Kozłowska, talent development partner Bonair.
- Odejście od hierarchizacji i spłaszczenie struktury decyzyjnej sprzyjają pracy zespołowej, która z kolei wpływa na efektywność działania. Dynamiczne zmiany warunków pracy nie stanowią wyzwania, gdy organizacja funkcjonuje w stylu charakterystycznym dla metodyk agile. Nawet 67 proc. przedsiębiorców nie widzi problemu w ich wdrożeniu do zespołów nietechnologicznych, co pokazują najnowsze badania - dodaje Kozłowska.
Również Wojciech Orzech, prezes PKP Energetyka, podkreśla, że podczas transformacji cyfrowej ludzie są największym potencjałem, ale i największym źródłem oporu. Istotne jest, aby zaprosić pracowników do współpracy.
- Trzeba starać się rozwiązać realne problemy pracowników, wtedy z większą ochotą włączą się w przeprowadzanie zmian. Wizję i strategie kreuje zarząd, jednak to razem ze swoją załogą musi przeprowadzać zmiany - wyjaśnia Orzech.
Wojciech Orzech podkreśla również jak ważna jest rola liderów. Opracowaną strategię zarząd musi omówić z menedżerami - wyjaśnić, na jakich zasadach i wartościach będziemy opierać nową strategię.
- My to zrobiliśmy z 400 menedżerami. Wymaga to sporo pracy, jednak bez tego nie zaangażujemy w transformację ludzi. Gdy kadra menedżerska zrozumie dokąd firma zmierza, a wszystkie szczegóły są uzgodnione, wówczas mogą iść rozmawiać ze swoimi zespołami - komentuje Orzech.
Przedsiębiorstwa decydują się na digitalizację procesów z myślą o poprawie doświadczeń swoich klientów, czym walczą o osiągnięcie przewagi konkurencyjnej. Nie da się jednak zaspokajać potrzeb kontrahentów, będąc obojętnym wobec oczekiwań pracowników. Chęć zdobywania nowych kompetencji, elastyczność czy otwartość zespołu wyraźnie zwiększają szansę na sukces w cyfrowym wyścigu.
Cyfrowy menedżer
Gdy w firmowych szeregach dominuje zniechęcenie bądź obawy, przykład pożądanej postawy powinien iść z góry. Wypracowanie wspólnej wizji rozwoju, gotowość na modyfikację modelu biznesowego, zmiana kultury organizacyjnej i aktywne zachęcanie do podejmowania inicjatywy wspierają innowacyjność, która jest cechą wspólną wszystkich liderów transformacji.
Proces cyfryzacji wymaga więc od liderów nowego podejścia do zarządzania firmą i jej pracownikami. Ich głównym zadaniem nie jest już przekazywanie wiedzy, ale przyjęcie roli mentora. Równocześnie człowiek, który jest na szczycie organizacji, powinien uczyć się od tych, którzy pozostają na niższych szczeblach hierarchii.
Kim właściwie jest menedżer? Według jednej z definicji jest on osobą w organizacji, odpowiedzialną za realizację zadań zespołu. Celem menedżera jest zwiększenie efektywności pracy przez stosowanie odpowiednich sposobów zarządzania ludźmi.
- Przed współczesnym liderem, który stanął w obliczu dynamicznej zmiany, stoi wiele wyzwań i nie chodzi tylko o wyzwania technologiczne. Musimy pamiętać, że jego kompetencje powinny skupiać się wokół zarządzania pracownikami, zespołami i komunikacją, ale także zarządzania strategicznego czy zarządzania sobą. Na każdej z tych płaszczyzn na przestrzeni ostatnich lat doszło - i będzie dochodzić - do mniej lub bardziej zaawansowanych zmian, wymagających aktualizacji swojej wiedzy i rozwoju kompetencji - tłumaczy dr hab. Andrzej Wodecki, wykładowca w Szkole Biznesu Politechniki Warszawskiej i opiekun merytoryczny programu MBA Digital Transformation.
Jak wyjaśnia, w kontekście zarządzania pracownikami niezwykle istotne są procesy takie jak rekrutacja i zwalnianie, wdrożenie i adaptacja nowych pracowników, ich rozwój i ewaluacja ich pracy, jasne formułowanie celów, zapewnianie pracownikom informacji zwrotnej, a także kontrolowanie i monitorowanie ich pracy.
- W dobie cyfrowych przekształceń szczególnie istotne może być zrozumienie istoty i potencjalnej wartości dodanej modeli uczenia maszynowego i ogólniej, sztucznej inteligencji. Warto poszukać odpowiedzi na pytania o to jakie zadanie można zlecić maszynie i zastąpić nią człowieka? Jak zagospodarować pracownika, który został zastąpiony? Jak opracować uzasadnienie biznesowe dla danego rozwiązania? -wyjaśnia Andrzej Wodecki.
Interesują Cię biura, biurowce, powierzchnie coworkingowe i biura serwisowane? Zobacz oferty na PropertyStock.pl
Materiał chroniony prawem autorskim - zasady przedruków określa regulamin.
PODOBAŁO SIĘ? PODZIEL SIĘ NA FACEBOOKU
KOMENTARZE (0)