Awans wewnętrzny pułapką? Zarządzanie kolegami to prawdziwe wyzwanie

Jak zauważa Agnieszka M. Staroń, mentor, coach, trener i konsultant biznesu, właścicielka firmy MAGA Consulting, po awansie z zespołu najczęściej można się spotkać z trzema podejściami kolegów. Pierwsze to „wsparcie przyjacielskie”. Niektórych członków zespołu zmiana ucieszy i będą pomagać nowemu przełożonemu czy przełożonej. Wspólnie będą pracować na sukces. Drugie to „wycofane oczekiwanie”. Część osób będzie wykonywać zadania, przyglądać się nowej sytuacji i stopniowo budować opinię o niej. Trzecie podejście to „demonstrowany opór”. Osoby, którym awans kolegi czy koleżanki z jakiegoś powodu się nie podoba, mogą zachowywać się nieprzyjemnie, odsuwać od siebie zadania, a nawet ignorować polecenia.

- Nie znam sytuacji, w której cały zespół byłby przeciw nowo awansowanej osobie. Sądzę, że to rzadkość, bo firmom „nie opłaca się” (dosłownie i w przenośni) stwarzać tak konfliktowych warunków. Zdarza się jednak, że jedna lub kilka osób z zespołu neguje awans. Może tak być ze względu na osobistą niechęć do awansowanej osoby albo dlatego, że ktoś inny miał „chrapkę” na to stanowisko i nie został wybrany - mówi Agnieszka M. Staroń.

- W takiej sytuacji zawsze warto grać w otwarte karty. Powiedz, co widzisz, spytaj o przyczyny, zapytaj wprost, jak możecie ułożyć swoje relacje, by móc razem pracować. Potem konsekwentnie wyznaczaj i rozliczaj zadania, dawaj feedback, śledź zmiany, chwal za właściwe, koryguj niewłaściwe. W razie potrzeby w porozumieniu ze specjalistami z HR oraz z przełożonymi - dodaje.

Awans zakończony sukcesem

Eksperci podkreślają, że bardzo ważne jest ustalenie nowych zasad przez menedżera. - Tutaj nieodzowne jest expose szefa. Nowa rola to nowe i odmienne od dotychczasowych obowiązki oraz prawa. Trzeba podkreślić, że nadal możemy być kolegami, ale gdy jestem szefem, mój wachlarz zachowań ulegnie zmianie. Będę stawiał oczekiwania, delegował zadania, rozliczał je, wspierał swoich podwładnych w rozwoju, udzielał feedbacku. To zupełnie inne aktywności zawodowe niż te, które miałem w roli kolegi - tłumaczy Magdalena Dziubczyńska.

Eksperci zgadzają się również co do tego, że właściwa komunikacja jest jednym z decydujących elementów dobrze przeprowadzonej zmiany.

- Pamiętam, jak wiele lat temu usłyszałam od uczestnika szkolenia jego własną historię. Zespół, którym miał zacząć zarządzać, został zaproszony na spotkanie. Przełożony wyższego szczebla przekazał na nim pracownikom informacje, że od następnego miesiąca będą mieli nowego szefa. Niestety, spotkanie odbyło się bez nowego przełożonego. Trudno w takiej sytuacji mówić o wspieraniu autorytetu nowego szefa przez organizację, a nowemu szefowi jeszcze trudniej od początku budować swój autorytet - opowiada Dziubczyńska.

Przełożeni menedżerów debiutujących w swojej roli powinni przedstawić oczekiwania, które stawia się przed nimi w nowej roli. Do ich obowiązków należy również zapewnienie wsparcia, np. podczas przygotowania do pierwszego spotkania z zespołem i przedstawienia expose menedżera.

- Ważne jest również, by nie negować przed zespołem nowego menedżera podjętych przez niego decyzji i nie ingerować w zespół nowo mianowanego - dodaje Dziubczyńska.

Częstym błędem przełożonych i firm jest awansowanie doskonałych ekspertów, niemających przygotowania do zarządzania ludźmi. Często nawet nie chcą objąć tego stanowiska.

- Jeśli pojawia się propozycja awansu, to czujemy się w obowiązku wyrazić zgodę (osoba awansowana) lub oczekujemy zgody (osoba proponująca). Tymczasem to nie powinna być propozycja tylko pytanie. Uzupełnione informacjami o „plusach dodatnich i plusach ujemnych” przyjęcia propozycji - mówi Agnieszka M. Staroń.

Kolejnym błędem jest awans bez wparcia w rozwoju kompetencji menedżerskich. - Niedawno pracowałam z menedżerem, który w wyniku awansu „dostał” blisko 30 podwładnych (wcześniej miał trzech) i opiekę nad ważnym działem firmy. Wiedział, co chce zrobić i bardzo się starał, ale nie znał skutecznych metod zarządzania. Po kilku miesiącach zaczął przebąkiwać o wycofaniu się z nowej roli. Na szczęście jego przełożeni szybko to dostrzegli i zorganizowali mu wsparcie. Mógł się dzięki temu przygotować do efektywnego wdrażania swoich pomysłów. Zyskały na tym obie strony - firma ma zmotywowanego menedżera dokonującego mądrych zmian, a menedżer ma lepsze wyniki i więcej satysfakcji z pracy - opowiada Staroń.

Błędem jest także presja na błyskawiczne poprawienie wyników. Tymczasem każda zmiana na początku oznacza raczej spowolnienie działań i krótkotrwałe osłabienie wyników.

- Dopiero po pewnym czasie, gdy menedżer się „rozkręci” - co w przypadku nowego menedżera oznacza poznanie sytuacji i ludzi, dopasowanie stylu działania do wymagań sytuacji - widać pozytywne efekty - dodaje Agnieszka M. Staroń.

Błędy awansowanych menedżerów

Nie tylko przełożeni muszą zadbać o sukces awansu, ale także menedżerowie. Magdalena Dziubczyńska podkreśla, że nowo mianowany menedżer nie powinien zapewniać zespołu, że nic się nie zmieni (zmiany już się zaczęły), a także mówić o tym, że teraz zmieni się wszystko - wiele kwestii pozostanie bez zmian. Błędem jest także obiecywanie, że z nowym szefem będzie można załatwić wszystkie sprawy, które dotychczas nie zostały wzięte pod uwagę.

Kolejnym błędem wkładanie energii w zachowanie koleżeńskich relacji. - W efekcie menedżer, nawet jeśli decyduje się zlecać zadania, to ma kłopoty z ich egzekwowaniem. Poprawia po innych i bierze na siebie ich obowiązki, czasem nawet nie informując o tym podwładnych, którym wobec tego wydaje się, że wszystko jest ok. Po pewnym czasie szef nie ma energii, a relacje i tak się psują - tłumaczy Agnieszka M. Staroń.

Innym błędem świeżo awansowanej osoby jest nadmiar autorytaryzmu i wprowadzanie rządów twardej ręki.

- Przekonanie, że „jak się będą bać, to będą lepiej pracować”. Nic bardziej mylnego. Będą pracować wtedy, kiedy szef patrzy im na ręce. I skupiać się na unikaniu kar, a nie na osiąganiu wyników - dodaje Staroń.

Zmiana stylu zarządzania?

Jak twierdzi Magdalena Dziubczyńska, autentyczność i spójność z wewnętrznymi wartościami to przesłanki, które powinny towarzyszyć stale szefom. Dlatego też świeżo upieczony menedżer nie powinien kopiować stylu zarządzania innych, ale znaleźć swój własny.

- Oczywiście warto czerpać z dobrych praktyk i wziąć pod uwagę to, co dotychczas dobrze działało. Niemniej warto, by menedżer obejmujący nowe stanowisko miał swój własny pomysł na zarządzanie zespołem. W codziennej praktyce trudno realizować cudze pomysły i plany - wskazuje ekspert.

Podobnie uważa Agnieszka M. Staroń. - To trochę jak przeprowadzka do nowego mieszkania. Można zaakceptować „odziedziczone” umeblowanie, ale nie będzie ono dla nas komfortowe. Z czasem trzeba zmieniać poszczególne elementy albo dokonać radykalnego przemeblowania. Jeżeli poprzednik był fantastycznym szefem to prawdopodobnie był również wzorem roli dla następcy. A zatem „nowe” będzie bardzo podobne do „starego”. Jeśli zaś poprzednik się nie sprawdził to warto pamiętać o jego błędach i ich nie popełniać - tłumaczy.