Anna Rulkiewicz, prezes Lux Medu: Rozmawiam na argumenty. Nie mam monopolu na prawdę

Zarządzanie polega na zaufaniu i budowaniu partnerstwa, wzmacnianiu ludzi, ich rozwijaniu i przekazywaniu im kolejnych, coraz bardziej odpowiedzialnych zadań, stawianiu wyzwań i służeniu radą. Co też nie jest proste, bo stykamy się z różnorodnością i na te same wyzwania czasem patrzymy z zupełnie innej perspektywy. Nie zawsze musimy się zgadzać, ale to właśnie w różnorodności jest siła.

Co, kiedy nie ma zgody?

- Dla menedżera z pewnością jest to trudne. Ale jeśli ma argumenty przemawiające za swoim pomysłem i potrafi je przedstawić, to ja chętnie słucham i zmieniam zdanie, jeżeli tylko czyjś pomysł czy zdanie będą lepsze niż moje. Rozmawiam na argumenty. Nie mam monopolu na prawdę.

Jak brzmi pani definicja lidera?

- Lider na pewno powinien mieć wizję rozwoju firmy. Znać trendy rynkowe, wiedzieć, w którym kierunku będzie się zmieniała branża. Absolutnie musi to być człowiek, który dobrze współpracuje z ludźmi, jest komunikatywny, szanuje innych i ich rozwija. Ma świadomość, że sukces firmy w największym stopniu zależy od jego ludzi.

Odkąd została pani prezesem firmy, jej właściciel zmienił się dwa razy, przeprowadziliście ok. 40 akwizycji i kilka reorganizacji. Ma więc pani całkiem spore doświadczenie w zarządzaniu zmianą. Jak się to robi skutecznie?

- Składa się na to kilka rzeczy. Po pierwsze musimy mieć dobrą wizję tego, co chcemy osiągnąć oraz dobrze ją przedstawić pracownikom. Kiedy jest się w tym niewiarygodnym, od razu jest się na przegranej pozycji. Ważny jest autentyczny lider, który będzie umiał przekonać zespół do swoich pomysłów. Kluczowa jest przy tym dobra komunikacja i szybkie określenie i opanowanie potencjalnych punktów zapalnych.

fot. Shutterstock

Każdy boi się zmiany, bo nie wie, co go czeka. Mnie jest o tyle łatwiej, że Lux Med działa w procesie ciągłej zmiany, która za każdym razem wnosiła do firmy coś dobrego. Mam więc sporo przykładów na poparcie swoich tez, że zmiana jest czymś dobrym. Bo pamiętajmy, że ona zawsze oznacza rozwój i to nie tylko firmy, ale też nas samych. I to jest dla mnie zawsze koronny argument dla ludzi.

Jak zapanować nad zwiększoną rotacją, która zazwyczaj występuje w czasie reorganizacji firmy?

- Nigdy jej nie odnotowałam. Od razu starałam się wychwytywać punkty zapalne i gasić w zarodku potencjalne pożary. Ale żeby to było możliwe, trzeba być blisko ludzi i wiedzieć, co się w organizacji dzieje. Jedną z największych zmian, jaką prowadziłam, było łączenie w 2008 roku czterech firm - Lux Med, Centrum Medycznego LIM, Medycyny Rodzinnej i PROMEDIS. Wtedy bardzo szybko powołaliśmy nowy zarząd, zbudowaliśmy zespół i liderów opinii, wypracowaliśmy dalszą wspólną wizję rozwoju, angażując w to naszych ludzi i każdemu z pracowników powierzając zadania. Dzięki temu wszyscy wiedzieli, że nadal są potrzebni i że pojawiają się nowe perspektywy. W taki sposób radziliśmy sobie z atmosferą niepewności.

Jak w firmie, w której pracuje blisko 15 tysięcy osób, pracownicy nie są w jednym miejscu, a pracują w placówkach znajdujących się w całym kraju, skutecznie przekazać informacje?

- Do zarządu dotrzeć jest oczywiście najłatwiej, jednak kluczowa jest tutaj rola średniej kadry zarządzającej. To ludzie zarządzający poszczególnymi placówkami, którzy są w centrum wydarzeń, blisko pracowników i pacjentów. W Lux Medzie to ponad 300 osób. Dlatego bardzo zależy nam na tym, by wzmocnić ich umiejętności zarządcze. Przyczyną jakichkolwiek nieporozumień w firmach zazwyczaj jest kulejąca komunikacja, przez którą dana informacja stanie gdzieś po drodze, nie dotrze tam, gdzie powinna. Staramy się tego unikać i nasze plany rozwojowe ostatnio mocno nakierowane są na średnią kadrę zarządzającą.

Jak chcecie ją rozwijać?

- Głównie poprzez szkolenia i spotkania. Po pierwsze musimy dać menedżerom jeszcze większą wiedzę na temat zarządzania, za którą pójdzie większa odpowiedzialność. Przy czym zawsze mogą na nas liczyć i nie karzemy ich za popełnianie błędów, oczywiście jeśli nie jest to nieustające pasmo błędów.

Na błędach można się wiele nauczyć. Ale jeśli będziemy za nie karać, zabijemy twórcze myślenie. Taki menedżer nie będzie chciał podjąć ryzyka, nie będzie chciał się wychylać. Co, kiedy trafi się niestandardowa sytuacja?

Luka płacowa w firmach prywatnych sięga w Polsce nawet 16 proc. Jak odnosi się pani do tego problemu?

- U nas luka płacowa nie występuje. Patrzymy na pracowników przez pryzmat ich wiedzy, umiejętności, doświadczenia i osiągnięć, płeć nie ma tu znaczenia. Natomiast patrząc na rynek, to rzeczywiście kobiety za wykonywanie tych samych czynności zarabiają mniej.

Z czego to wynika?

- Z tego, że mniej walczą o swoje, że łatwo akceptują to, co dostają. Kobiety nie mogą się bać. Ale też trzeba przełamywać stare schematy, burzyć standardy i ustanawiać nowe. Rozwiązać to możemy m.in. poprzez nieustającą edukację.

Ale kogo?

- Zarówno mężczyzn, jak i kobiet. Paniom trzeba powtarzać, że nie mogą sobie pozwolić, by ich praca była gorzej wynagradzana. Z tyłu głowy często mają rodzinę, opłacanie rachunków, z reguły bardziej niż mężczyznom zależy im na stabilności zawodowej. A temu nie służy upominanie się o pensję taką samą, jaką otrzymują mężczyźni. A panów, żeby oceniali po umiejętnościach, kwalifikacjach, a nie podejmowali decyzje z uwagi na płeć.

Pani bardzo skutecznie połączyła życie zawodowe z prywatnym. Wychowanie dzieci szło w parze z zarządzaniem firmą.

Nie wiem, czy skutecznie. Cały czas nad tym pracuję.

A chciałam się zapytać, jak to się udaje…

- Jak to w walce, raz wygrywasz, raz przegrywasz, ale na szczęście ta krzywa jest wznosząca.

To ile godzin dziennie spędza pani w pracy?

- Akurat źle pani trafiła. Teraz sporo się dzieje. Spędzam tu dużo czasu. Dlatego mówię, że cały czas jestem w drodze do osiągnięcia work-life balance. Zbudowałam sobie kilka filarów, których nie chcę za nic naruszać. To one pozwalają mi zachować granicę między życiem zawodowym a prywatnym.

Co się na nie składa?

- Zależy mi na tym, by każde wolne, czy to urlop, czy długie weekendy, wykorzystać na 100 procent. Pływanie na łódce, praca w ogrodzie, spędzanie czasu z dziećmi czy sport, u mnie następuje pełny reset. Natomiast w ciągu pracy są gorsze i lepsze dni. Czasem udaje mi się wyjść do domu normalnie, czasem jestem w firmie od rana do późnego wieczora. Aczkolwiek pilnuję, by kolacji biznesowych było jak najmniej.

fot. Shutterstock

Ta praca wiąże się też z wieloma podróżami, przez co jeszcze trudniej zachować równowagę. Nie zawsze jest to możliwe, ale w domu staram się być najpóźniej o godzinie 18. Czekają tam na mnie dzieci. Chcę z nimi spędzić czas, porozmawiać, przysiąść do zadań domowych. Każdego dnia mam też 30 minut dla siebie, na refleksję i przemyślenie podjętych wcześniej decyzji.

Czyli nie dodzwonię się do pani podczas urlopu?

- Zawszę się pani do mnie dodzwoni. Nie byłoby fajnie dowiedzieć się po powrocie z urlopu, że w jednym z centrów medycznych np. wybuchł pożar, a ja nie odebrałam telefonu. Mimo że w firmie są inne osoby, które czuwałyby nad tym, to źle bym się czuła, gdybym o tym nie wiedziała. Natomiast większość osób, które są bardzo blisko mnie, stara się nie zaburzać mi spokoju. Wiedzą, jak ciężko pracuję, żeby go osiągnąć

Niedawno opublikowany raport Hays Poland pokazał, jak ogromne znaczenie ma work-life balance. Dowiedzieliśmy się z niego, że jedna piąta pracowników, którym pracodawca uniemożliwia zachowanie WLB, rozważa zmianę firmy. To aż tak istotny czynnik, że może mobilizować do zmiany pracy?

- Jakbym nie miała swoich filarów, to pewnie też bym się zwolniła. Człowiek nie jest maszyną. Potrzebuje chwili dla siebie, a świadomy pracodawca powinien to zrozumieć. Pierwsze 10 lat można funkcjonować na wysokich obrotach, ale co dalej? Przychodzi wypalenie zawodowe, depresja. Pracownika nie oceniamy, że pracuje źle, bo nie odbierze telefonu po pracy. Ma pracować wtedy, kiedy jest na to czas. W tym mieszczą się nagłe wypadki, których przecież nie unikniemy. Zresztą widzę sama po sobie, że coraz częściej swoich pracowników zaczynam wypychać na wolne i daję sygnał, że przyszedł czas na całkowity reset. Angażowanie w pracę non stop czy podczas urlopu niczemu dobremu nie służy. Tego akurat jestem pewna.

Dlaczego tak mało kobiet zajmuje wysokie stanowiska?

- Bo to jest trudne zadanie. Z zasady w pewnym momencie pojawiają się dzieci. Część kobiet chce spędzać z nimi więcej czasu, a nie każdy pracodawca jest na tyle elastyczny, żeby dopasowywać do nich warunki pracy. Kobiety muszą mieć bardzo silną determinację, by sobie z tym poradzić. Drugi element to wsparcie, jakie otrzymują od rodziny i partnera. Nie zawsze jest z tym różowo. Zazwyczaj to na nie spada więcej obowiązków domowych. Dlatego w życiu zawodowym przeważnie mają trudniej niż mężczyźni.

Z moich obserwacji wynika, że generalnie kobiety nie są tak drapieżne. Rzadziej walczą o swoje za wszelką cenę. Są ostrożne w tym, co robią i niestety często mniej wierzą we własne siły. Jednak na brak sukcesu wielu kobiet składają się również działanie pracodawców. Często na kierownicze stanowiska wolą zatrudnić mężczyznę, który nie będzie brał macierzyńskiego, nie będzie szedł na zwolnienie lekarskie, jeśli coś będzie nie tak w czasie ciąży, czy brał zwolnienia na opiekę nad dzieckiem.

Na szczęście jest już coraz więcej pracodawców mocno wspierających kobiety w ich drodze do sukcesu. Wiedzą, że są dobrze zorganizowane i poukładane i niewiele trzeba wysiłku, by pomóc im w ich drodze do kariery. Trzeba edukować pracodawców, żeby rozumieli, że kobieta nie gorzej poradzi sobie w pracy, a w wielu aspektach może poradzić sobie lepiej. Jednak kobiety też muszą wierzyć, że łączenie pracy i domu się uda. Nie może być też tak, że jeśli ktoś będzie im rzucał kłody pod nogi, to przy pierwszej okazji odpuszczą. Trochę determinacji jest potrzebne.

Można powiedzieć, że miała pani szczęścia, bo przy zmianie pracy na Lux Med trafiła pani na mądrego pracodawcę...

- Zawsze wiedziałam, czego chcę. Pracowałam wtedy bardzo intensywnie w dużej korporacji. Cały czas na walizkach. W końcu powiedziałam sobie, że albo się ogarnę, albo walizki zostaną mi do końca życia. Postawiłam sobie cel – czas na rodzinę i dzieci. Myślałam, że porozmawiam z moim szefem i powiem mu, że zaczynam planować powiększenie rodziny, więc żeby się nie zdziwił, że na jakiś czas zniknę.

W tym samym momencie wokół mnie pojawili się ludzie, którzy od kilku miesięcy próbowali mnie ściągnąć do Lux Medu. Nie odpuszczali. Rozmów było bardzo wiele. Bardzo wierzyli w moje umiejętności menedżerskie i byli zdeterminowani, by mnie do siebie ściągnąć. Na kolejnej rozmowie powiedziałam, że nie jest to dobry czas na zmianę, bo popsuje to wszystkie moje plany życiowe. Przekonywałam, że jak urodzę, wrócimy do rozmów. Wtedy usłyszałam pytanie „a ile tych dzieci chcesz mieć i kiedy chcesz je urodzić?”.

Do sprawy podeszliśmy więc bardzo rzeczowo. Uzgodniliśmy, że przez rok będę rozbudowywała sieć centrów medycznych, po czym urodzę dzieci. Nowy pracodawca uwierzył, że zrobię to, co obiecałam, a mi udało się wywiązać z umowy idealnie. To była bardzo dobra decyzja. Po roku urodziłam pierwsze dziecko, a po kolejnych dwóch latach kolejne. Szybko wróciłam do pracy po każdej ciąży. Umiałam sobie wszystko dobrze zorganizować, a pracodawca okazał mi ogromne zaufanie i wsparcie. Wsparcie otrzymałam też od moich współpracowników.

Jak u pani wyglądało w praktyce łączenie pracy z wychowywaniem malutkich dzieci?

- Do tej pory wspominamy to w firmie z uśmiechem. W czasie pierwszej ciąży miałam zalecenie, by nie stać i nie chodzić dłużej niż pięć godzin. Poprosiłam, by do biura wniesiono mi wygodną kanapę, pamiętam, że była skórzana. Miałam ogromne wsparcie ze strony współpracowników. Do tej pory pamiętam, jak niewygodnie pisało się maile w pozycji leżącej

W jednym z wywiadów powiedziała pani, że Lux Med to pani trzecie dziecko. Jak ta dwójka, co czeka w domu, zareagowała na informację, że mają takiego „brata”?

- Cudownie. Oni wiedzą, że firma jest częścią mojego życia. Jednak to pojawienie się na świecie moich dzieci było dla mnie priorytetem. Od tego uzależniłam przyjęcie oferty pracy i dalszy rozwój kariery.

Co pani dało posiadanie dzieci w życiu zawodowym? Mówi się, że u kobiet, które chcą pracować, dzieci dają lepsze zorganizowanie, większą determinację i dokładność w realizacji celów zawodowych. Zauważyła pani to u siebie?

- Chyba to łatwiej powiedzieć, niż wprowadzić w życie. Moim zdaniem dzieci dają coś innego - szerszą perspektywę na otaczający nas świat i to, że kobieta czuje się spełniona. Menedżer mający dzieci zaczyna dostrzegać więcej, tę samą rzecz widzi w wielu innych perspektywach.

fot. Shutterstock

Jednak czy samo posiadanie dzieci pomaga w życiu zawodowym? Tak bym nie powiedziała. Bieganie do pracy, co chwilę przerwy na karmienie piersią, wstawanie po kilku godzinach przerywanego snu. Jak ogromną determinację trzeba mieć w sobie, by to znieść? Właśnie tutaj wsparcie pracodawcy, który zdaje sobie sprawę, że dzieci mogą zachorować, że trzeba będzie z nimi wyjść do lekarza w godzinach pracy, że trzeba będzie pracować zdalnie przez tydzień czy dwa, jest bezcenne.

Śmiało mogę powiedzieć, że mi dzisiaj dzieci pomagają. Są ogromnym wsparciem. Ale na to musiałam poczekać kilkanaście lat. Przy czym to nie oznacza, że mam w domu spokój. Jak nie jedno, to drugie chore, jak nie jedno, to drugie ma egzamin. Trzeba przypilnować, posiedzieć, przepytać. Pracująca matka musi mieć w sobie nieskończone pokłady siły i energii.

A pracująca matka ma jakieś plusy?

- Jest dobrze zorganizowana. Rozumie więcej, bo widzi więcej. Jest spokojniejsza, bo żyje nie tylko pracą. Wie, że pracę trzeba dobrze wykonać, by później nie trzeba było jej poprawiać. Dzięki dzieciom ma inne cele w życiu. Pamiętajmy, że dobrym pracownikiem nie jest osoba, która pracuje jak robot, a ktoś, kto potrafi zachować proporcje między każdą ze sfer.

Co wy, jako pracodawca, im oferujecie?

- Jest tego sporo. Indywidualne godziny pracy, jeśli jest taka potrzeba - możliwość pracy zdalnej. Ale śmieję się, że nie mamy wyboru. Aż 75 proc. naszych pracowników oraz 70 proc. naszej średniej kadry menedżerskiej to kobiety. Zależy nam na tym, żeby czuły się u nas dobrze, żeby wiedziały, że na nie czekamy, że mają gdzie wrócić.

Dziś to bieganie i łączenie pracy z wychowywaniem małych dzieci wspomina pani z uśmiechem. 

- Byłam bardzo zdeterminowana w realizacji tego, co sobie zaplanowałam. Myślę, że temu człowiekowi, który wtedy tak strasznie zabiegał o ściągnięcie mnie, nie można zarzucić pomyłki. Lux Med cały czas się rozwija. Planując dzieci, objęłam odpowiedzialne stanowisko członka zarządu do spraw sprzedaży i marketingu, więc na mnie spoczywał rozwój firmy. Zaczynałam wtedy pracę od kilku centrów medycznych. Dziś jesteśmy liderem rynku prywatnych usług zdrowotnych i największą tego typu firmą w Polsce.