Paulina Rutkowska, mBank: Osobowość i postawa kandydatów bywają istotniejsze niż kompetencje

Praca w contact center bardzo często jest postrzegana jako przejściowe, nieatrakcyjne i niełatwe zajęcie. Jak przyciągacie kandydatów?

- Rocznie rekrutujemy ok. 1,2 tys. osób, głównie do sieci sprzedaży i contact center. mBankowe contact center znajduje się w Łodzi, skąd pochodzi znaczna część naszych pracowników. Jesteśmy jednym z największych pracodawców w tym mieście. Łódź pozostaje zresztą atrakcyjnym rynkiem z perspektywy pozyskiwania dobrych ludzi. Wracając natomiast do obszaru pracy w contact center, percepcja pracy w tym obszarze diametralnie się zmienia. Wymagamy coraz więcej zdolności kognitywnych, empatii, rozwiązywania problemów. Pracownicy contact center to osoby, które mają bezpośredni kontakt z klientem, to oni w bardzo istotny sposób wpływają na percepcję klienta, jego zadowolenie z jakości obsługi, jego chęć do budowania długofalowych relacji z nami. To obszar banku, który jest dla nas bardzo ważny.

Jednocześnie to właśnie tu mamy do czynienia w największym stopniu z najmłodszym pokoleniem na rynku pracy. Staramy się reagować na ich potrzeby i rytm, bo wychodzimy z założenia, że ich zaangażowanie ma wprost przełożenie na doświadczenie klienta. Inwestujemy w programy rozwoju kompetencji przeznaczone dla osób zatrudnionych w contact center, tworzymy ścieżki rozwoju, kulturę opartą na współtworzeniu rozwiązań - prowadzimy akademię bankowca i praktyki wewnętrzne. Dostarczamy nowoczesnych narzędzi pracy, jak np. live chaty, które ułatwiają kontakt w - naturalnym dla millenialsów - świecie cyfrowym. Staramy się także wykorzystywać sztuczną inteligencję do tego, by pomagać naszym pracownikom przy powtarzalnych zadaniach, aby mogli swój talent wykorzystywać tam, gdzie daje im to największą satysfakcję. Dajemy również ludziom okazje do udziału w rekrutacjach wewnętrznych.

Jakimi kanałami docieracie do kandydatów?

- W pierwszej kolejności oferty pracy kierujemy do naszych pracowników. To dla nas bardzo ważne, żeby nasi ludzie mogli skorzystać z możliwości rozwoju swojej kariery jako pierwsi. Rekrutujemy również poprzez tradycyjne ogłoszenia o pracę w serwisach. Prowadzimy poszukiwania bezpośrednie - m.in. na LinkedIn. W mBanku działają też programy poleceń pracowniczych, które świetnie się sprawdzają, zwłaszcza w przypadku młodych. Oferta pracy rekomendowana przez znajomego jest dla nich bardziej wiarygodna.

Jak już wspomniałam, dużą wagę przywiązujemy do budowania marki pracodawcy, która przyciąga do nas kandydatów. Współpracujemy również z uczelniami. Przykładowo, wspólnie z firmą Accenture stworzyliśmy nowy kierunek na Uniwersytecie Łódzkim - bankowość i finanse cyfrowe.

Na ile pomocny jest brand podczas rekrutacji?

- Na pewno marka ułatwia rekrutację. W mBanku dużą wagę przykładamy do budowania organizacji empatycznej i nastawionej na współpracę, dbającej o klienta i jego potrzeby. W efekcie jesteśmy przyjaznym miejscem pracy, takim do którego chce się codziennie przyjść. Taka atmosfera sprzyja angażowaniu się naszych pracowników w szeroko rozumiane działania CSR. W 2017 roku związaliśmy się z Wielką Orkiestrą Świątecznej Pomocy. Ta współpraca została świetnie przyjęta zarówno przez pracowników, jak i przez klientów. Ponad 150 wolontariuszy stworzyło dwa sztaby, w Łodzi i w Warszawie. Przeprowadziliśmy 61 aukcji wśród pracowników, powstały dedykowane strony, gdzie pracownicy mogą wymieniać się doświadczeniami z całego przedsięwzięcia. Dodatkowo, angażujemy pracowników w wolontariat, mamy mFundację, która wspiera edukację matematyczną. Myślę, że te elementy przyciągają młodych, którym zależy na rozumieniu sensu ich pracy. Pragną rozumieć, dlaczego coś robią i podjąć decyzję, że świadomie chcą się w to zaangażować.

Sektor bankowy staje się atrakcyjnym miejscem dla młodych? Dotychczas praca w banku kojarzyła im się z nudnym i nieciekawym zajęciem.

- Przedstawiciele młodszego pokolenia chcą mieć wpływ na rzeczywistość, dlatego chętniej angażują się we własny biznes czy pracę w start-upach. Staramy się jednak pokazać, że mBank to właśnie takie miejsce pracy, w którym mamy szansę pracować w innowacyjnych i ciekawych projektach. Tworzymy dynamiczne środowisko, w którym dajemy możliwość zgłaszania i wdrażania własnych pomysłów. Jednocześnie dla osób ceniących mobilność oferujemy pracę zdalną, natomiast kobiety powracające do pracy po urlopie macierzyńskim mogą liczyć na udogodnienia, które będziemy jeszcze rozbudowywać (np. dodatkowe dni na opiekę nad dzieckiem czy możliwość pracy zdalnej).

Czy biuro w Łodzi ma pomóc „odczarować” branżę i przyciągnąć młodych? Strefy relaksu z huśtawkami, pokoje do gier, smartfon działający jako klucz do bramek wejściowych – to brzmi jak wnętrze firmy z sektora IT, a nie banku.

- Tworząc nową lokalizację w Łodzi chcieliśmy zebrać w jednym miejscu wszystkich naszych pracowników, którzy byli rozproszeni po całym mieście. Dodatkowo, nowoczesna i komfortowa przestrzeń ma pokazać, że biuro może być fajnym miejscem pracy. Projektowaliśmy wspólnie z pracownikami. Zaangażowaliśmy w to ponad 80 ambasadorów.

- Chcieliśmy, aby jak najwięcej punktów było wspólnych – mamy duże i przestrzenne kuchnie na każdym piętrze, wspólną kawiarnię czy strefę relaksu - mówi Paulina Rutkowska. (Fot. mat. pras.)

Bardzo ważnym aspektem była współpraca, a także przestrzeń, która będzie jej sprzyjać. Chcieliśmy, aby jak najwięcej punktów było wspólnych - mamy duże i przestrzenne kuchnie na każdym piętrze, wspólną kawiarnię czy strefę relaksu. Wszystko po to, by pracownicy z różnych obszarów spędzali ze sobą jak najwięcej czasu. Ludzie mogą wymieniać się pomysłami. Integracja i komunikacja są tutaj najważniejsze. Przykładowo, na dachu mamy przestrzeń, z której latem będą mogli korzystać pracownicy, robiąc na przykład wspólnego grilla. Zależy nam na zmianie sposobu myślenia pracowników. Chcemy, by po prostu lubili tu pracować.

Siedziba mBanku w Łodzi (Fot. mat. pras.)

Wspieracie również pasje pracowników poprzez kluby mBanku. 

- Tak, wspieramy pasje naszych pracowników, którzy tworzą różnego rodzaju kluby – sportowe, fotograficzne, kulinarne czy podróżnicze. Każdy pracownik, który zbierze piętnaście osób, może zgłosić swój klub. My udzielamy wsparcia finansowego, jednak inicjatywa leży po stronie pracowników. To oni prowadzą strony internetowe, organizują turnieje czy treningi, wyjeżdżają na zawody.

Rynek pracy w tej chwili jest sporym wyzwaniem dla HR-owców, ale z drugiej strony praca w tym obszarze jest bardziej ciekawa i satysfakcjonująca...

- Myślę, że to bardzo ciekawy czas dla HR-u. Z jednej strony wymagający elastyczności (zarówno intelektualnej, jak i narzędziowej), by w różnorodny sposób pozyskiwać dobrych i mądrych ludzi z potencjałem. Z drugiej zaś to czas, gdy HR może mieć realny wpływ na kształtowanie kultury organizacji. A to przekłada się na jakość relacji z naszymi klientami. Ważne, by zobaczyć ten ciąg zależności (i każdorazowo zadawać sobie pytanie, jaki ja mam wpływ - rekrutując, szkoląc, rozwijając i komunikując się z pracownikami - na to, czego doświadcza klient).

Rynek pracy powoduje, że nie wystarczy już poszukiwać kandydatów po kompetencjach i dotychczasowych doświadczeniach. Warto diagnozować potencjał, badać co daje energię i motywację do pracy. Dlatego osobowość i postawa kandydatów ma istotne znaczenie. Czasem większe nawet niż dotychczasowe umiejętności, ponieważ kompetencji twardych dużo łatwiej nauczyć się niż zmienić osobowość. Myślę, że praca w obszarze HR staje się coraz bardziej rozwojowa.

mBank również stawia przede wszystkim na osobowość i postawy kandydatów?

- Pod tym względem wyróżniamy się na rynku, ponieważ dajemy naszym pracownikom sporo możliwości przekwalifikowania się. Gdy otwieramy rekrutację na dane stanowisko, w pierwszej kolejności zapraszamy do niej naszych pracowników. Ich atutem jest znajomość naszej organizacji, natomiast nowe kompetencje można nabyć. Jesteśmy otwarci na kandydatów z zewnątrz, posiadających doświadczenie w różnych obszarach. Tym bardziej, że na łódzkim rynku pracy o doświadczonych specjalistów nie jest łatwo. Wierzymy, że rynek pracy będzie w przyszłości wymagał od firm i od ludzi otwartości na zmiany. Chociażby ze względu na to, że coraz dłużej pracujemy, a potrzeby dotyczące umiejętności czy profili zawodowych będą się stale zmieniać.

Jak bardzo jest z kolei odczuwalna presja płacowa w branży?

- Tematyka wynagrodzeń jest stałym elementem agendy mBanku. Wyceniamy stanowiska, porządkujemy mapy stanowisk, stale porównujemy się z rynkiem. Chcemy dobrze wynagradzać naszych pracowników, tworząc im konkurencyjne warunki pracy. Zależy nam na transparentności komunikacji. Co roku przeprowadzamy w grupie badania zaangażowania, gdzie pytamy zespoły o percepcję wielu czynników pracy w mBanku. Jednym z nich jest klarowność systemu wynagrodzeń. Ten temat jest dla nas ważny, dlatego w 2017/2018 roku stanowił jeden z trzech punktów koncentracji w planowaniu działań po badaniu zaangażowania. Rynek także robi się coraz bardziej konkurencyjny. Mamy to na uwadze.

W mBanku na stanowiskach kierowniczych pracuje ponad 40 proc. kobiet. Przewaga kobiet, zwłaszcza na poziomie menedżerskim, to raczej rzadkość na polskim rynku pracy. To przypadek czy celowe działanie?

- W mBanku 60 proc. kadry stanowią kobiety, a na stanowiskach menedżerskich - 42 proc. Te statystyki obejmują wszystkie stanowiska menadżerskie. Jeśli spojrzymy na dyrektorów jednostek, to kobiety stanowią 21 proc., w zarządzie jest jedna kobieta (14 proc.). Nadal daleka droga przed nami, ale staramy się podchodzić świadomie do budowania różnorodnej organizacji.

Przywiązujemy do tego wagę w procesach rekrutacyjnych, rozwojowych, przy budowaniu sukcesji czy potencjału. W rekrutacjach na stanowiska menadżerskie staramy się zawsze by wśród kandydatów były kobiety. Bardzo dobrze realizujemy to w sieci sprzedaży. Gros szefów oddziałów korporacyjnych i placówek detalicznych to kobiety. Przychodzą do nas, rozwijają się, awansują i zostają w firmie przez wiele lat. W obszarze rozwoju pracujemy obecnie nad modelem menadżera, który uwzględnia w swych założeniach różnorodność, współpracę czy empatię. To umiejętności i cechy, które bliskie są kobiecemu stylowi zarządzania. Dodatkowo, sama strategia banku składająca się z trzech filarów nosi na sztandarach empatię. To pomaga zmieniać kulturę organizacji na bardziej relacyjną, bliższą ludziom i ich naturalnym potrzebom. Odpowiadając na pani pytanie, mogę powiedzieć, że to celowe działanie, zmierzające do budowania organizacji, która czerpie z różnorodności, potrafi stwarzać warunki do rozwoju i promuje postawy służące współpracy.

Rzeczywiście styl zarządzania kobiet różni się od mężczyzn?

- Moim zdaniem, to kwestia indywidualna. Są kobiety, które podchodzą do swojej roli bardzo zadaniowo, są nastawione głównie na cel i finalny efekt. Mniej wagi przykładają do relacji czy dbałości o komfort ludzi. A są mężczyźni, którzy mają w sobie bardzo dużą dawkę empatii i chęci do współpracy. Oczywiście istnieją pewne predyspozycje, które wynikają z ukształtowania i roli kobiet w społeczeństwie. To od nas wymaga się większej troskliwości, zwracania uwagi na potrzeby ludzi czy wsłuchiwania się w nie i wspierania innych. W mBanku ten styl zarządzania jest nam potrzebny, ponieważ pomaga w budowaniu empatycznej organizacji. Właśnie dlatego tworzymy model menedżera nastawiony na słuchanie, pracę w zespole i rozwijanie ludzi.

Co powinno się zmienić, by gender gap na stanowiskach menedżerskich zmniejszył się?

- Ważne jest, by praca została wykonana zarówno z perspektywy organizacji, jak i ze strony każdego z nas z osobna. Każdy ma swoją pracę domową do odrobienia. Firmy powinny stwarzać ramy i warunki do tego, by wspierać równowagę i budować różnorodne środowisko pracy. Nie tylko pod względem płci, ale także sposobu myślenia, doświadczeń, umiejętności tworzenia środowiska uwalniającego kreatywność, różnorodne poglądy i budowanie na współpracy, elastyczność w myśleniu i podejściu do zawodów i ról (employability). Mężczyźni powinni promować kobiety, powierzając im odpowiedzialne projekty. Przy wyborze nowych menedżerów udzielać im wsparcia. Badania pokazują, że kobiety, które doszły do ról prezesek i CEO w firmach, korzystały ze wsparcia mentorów. To ważne, by móc zderzyć swoje myśli, obawy, plany z kimś, kto patrzy na naszą sytuację z zewnątrz. To obiektywizuje percepcję.

Z drugiej strony również kobiety muszą zmieniać swoje podejście i zacząć wierzyć we własne możliwości. Powinny odnaleźć swój styl zarządzania. Potrzebna jest determinacja, która pozwoli kobietom zniwelować wewnętrzne obawy i brać udział w procesach rekrutacyjnych na kierownicze stanowiska. Wierzę, że 50 proc. społeczeństwa a 60 proc. społeczności mBanku może wnieść swój sposób myślenia i widzenia świata, co jedynie wzbogaci nas w procesie zarządczym oraz będzie prowadziło do większej kreatywności, innowacyjności.