Kwiecień, Deloitte: Organizacja nie jest "własnością" jednego pokolenia

Pamiętajmy, że przy pełnym poszanowaniu takich priorytetów jak zrozumienie siebie nawzajem i okazanie szacunku dla różnorodności, ludzie spotykają się w pracy po to, aby wspólnie osiągnąć konkretny efekt ekonomiczny. Temu celowi musi być podporządkowane bieżące zarządzanie i organizacja współpracy. Tymczasem w większości dyskusji o Millenialsach, nowym pokoleniu znakomitych młodych ludzi, często zapominamy o tym najważniejszym aspekcie. Nie zmienia to faktu, że docenienie różnorodności jest jednym z kluczowych elementów będących nie tylko cechą kultury danej organizacji, ale również mających konkretny wpływ na osiągnięcie rezultatów biznesowych.

I to menedżer jest za to odpowiedzialny ?

– Rozwiązywanie problemów wynikających z istnienia w firmie różnorodnych grup pokoleniowych jest integralną częścią odpowiedzialności kierownika każdego zespołu i powinno być mu postawione w kategoriach celu biznesowego, będącego jednym z elementów oceny skuteczności jego działań jako menedżera. Tylko wtedy mamy szansę sprostać temu nieuniknionemu zjawisku. Jednak bez realnego wsparcia ze strony organizacji misja naszych obecnych i przyszłych menedżerów może się nie powieść.

Na czym powinno polegać to wsparcie?

– Na umożliwianiu menedżerom dostępu do niezbędnej informacji i charakterystyk poszczególnych pokoleń, inicjowaniu i wspieraniu przez organizację badań w tym zakresie, korzystaniu z najlepszych światowych praktyk, jak również codziennej pomocy w podejmowaniu konkretnych zagadnień i rozwiązywaniu konkretnych sytuacji. Rolą osób zarządzających jest również inicjowanie zmian w zakresie zasad wewnętrznej organizacji uelastyczniających środowisko pracy tak, aby wyjść naprzeciw oczekiwaniom różnych grup pokoleniowych, w tym tej najmłodszej. Jednak najważniejszą formą wspierania procesów związanych z różnorodnością pokoleniową i menedżerów mających z nią do czynienia jest inicjowanie i stworzenie płaszczyzn komunikacji pomiędzy różnorodnymi grupami pokoleniowymi. Powinno ono przybierać formę spotkań, warsztatów i dyskusji, również tych wirtualnych. Pozwala to na wyeliminowanie w zarodku ewentualnych nieporozumień wynikających z różnic w postrzeganiu nierzadko tych samych wartości, których treść jest jednak często odmiennie odczytywana przez różne grupy pokoleniowe.

Niezbędne jest również realne wsparcie organizacji dla swoich obecnych i przyszłych menedżerów poprzez publiczne poparcie ich działań i okazywanie stanowczości, tam gdzie trzeba jednoznacznie wyznaczyć granice dyskusji i kompromisów dla dobra biznesu. Dzisiejsi menedżerowie, jak również ci, którzy staną się nimi w przyszłości, powinni mieć szansę współudziału w tworzeniu odpowiednich programów wewnętrznych, wspierających procesy różnorodności pokoleniowej w organizacjach. Tylko 4 proc. menedżerów wierzy, że jest bardzo dobra w angażowaniu Millenialsów i przedstawicieli innych pokoleń w środowisko pracy. Dlatego tym bardziej należy się im wsparcie udzielane przez firmę w procesie poszukiwania optymalnych dróg dotarcia do różnych grup pokoleniowych i osiągania niezbędnych kompromisów pomiędzy ich zróżnicowanymi oczekiwaniami a interesem ekonomicznym każdej organizacji.

Na czym zatem powinni koncentrować się menedżerowie zarządzający wielopokoleniowym zespołem?

– Jedną z ważnych umiejętności, jaką przyszli i obecni menedżerowie powinni w sobie wykształcać i rozwijać, jest umiejętność facylitacji oraz coachingu, mentoringu indywidualnego i grupowego jako narzędzi niezbędnych w procesach komunikacji międzypokoleniowej. A z pewnością jest co komunikować… Choć już w tej chwili przedstawiciele generacji Y stanowią ponad połowę osób pracujących, a w takiej firmie jak Deloitte odsetek ten sięga już nawet 80 proc., to musimy wszyscy zrozumieć, że organizacja jest tworem międzypokoleniowym, a nie „własnością” jednego pokolenia. Postawa „bierz nas, takimi jacy jesteśmy albo zostaw nas w spokoju” nie jest w skali organizacji postawą efektywną z punktu widzenia interesów jakiejkolwiek grupy. Dlatego ważna jest umiejętność uświadomienia najmłodszym pracownikom potrzeby dialogu i otwarcia na oczekiwania innych grup.

Chip Espinoza (autor książki „Millenialsi w pracy”) uważa, że dzięki takiej postawie menedżerów Millenialsi szybciej zrozumieją, że w ich własnym interesie jest otwarcie na specyfikę i racje innych, umiejętność budowy relacji, zwracanie większej uwagi i dopytywanie o szczegóły, które mogą mieć decydujący wpływ na dalszy rozwój ich kariery. Dojdą do wniosku, że przyda się im również patrzenie na poszczególne procesy i czynności w organizacji z szerszej perspektywy i korzystanie w tym zakresie z rad bardziej doświadczonych kolegów, którzy chętnie wejdą w rolę mentorów. Niezbędna będzie im także umiejętność dokonywania wyboru i skoncentrowania swojej siły, energii i entuzjazmu na naprawdę kluczowych w danej chwili działaniach.

Jeżeli Millenialsi przyjmą taką postawę, to grupa starszych pracowników z pokoleń X i baby-boomers podejdzie z większym zrozumieniem i empatią do tego, jak ważne dla Millenialsów są: poczucie akceptacji i bycia wysłuchanym, jasno wyrażone oczekiwania, uczciwe wynagrodzenie za rzetelnie wykonaną pracę, szybka informacja zwrotna, szybsze ścieżki awansu, możliwość wywierania wpływu na sposób wykonywania swojej pracy i okazywanie im uznania. Przy takim podejściu obydwie grupy szybko pojmą, że w gruncie rzeczy podzielają te same wartości i oczekiwania, w tym potrzebę rozwoju i budowę kompetencji, intelektualnie atrakcyjnej pracy, dobrej atmosfery, zdrowych relacji z przełożonymi i współpracownikami czy równowagi pomiędzy pracą a życiem prywatnym.