- Polska i Czechy są bardzo podobne jeśli chodzi o strukturę zatrudnienia, świadczenia, poziomy wynagrodzeń, a także rynki wynagrodzeń. Również prawo pracy, schemat działania i struktura związków zawodowych są prawie identyczne - mówi Kamila Skorupińska, dyrektor pionu zarządzania ludźmi i organizacją oraz członek zarządu w firmie Cemex.
Większość szkoleń rozpoczyna się e-learningiem, za pomocą którego pracownicy zdobywają wiedzę teoretyczną w dogodnym dla siebie czasie. Ten pierwszy krok powoduje, że wiedza uczestników szkolenia wyrównuje się, a na warsztaty pracownicy przychodzą przygotowani. Wtedy też spotkanie warsztatowe jest bardziej efektywne. Wszystkie programy e-learningowe kończą się testem, co pozwala nam na sprawdzenie poziomu wiedzy personelu.
W ramach warsztatów odbywa się interakcja z trenerami na zasadzie ćwiczeń, praktyki, dyskusji czy też rozwiązywania problemów. Bardzo ważne dla nas jest, aby materia szkoleniowa była przedmiotem projektów i zadań, które pracownik musi wykonać w ramach programu szkoleniowego. Pozwala to na późniejsze wykorzystanie przez pracownika wiedzy w swoim miejscu pracy - szkolenie przynosi zamierzone efekty. Tylko wtedy gdy pracownik potrafi wykorzystać zdobyte informacje w praktyce możemy powiedzieć, że naprawdę się rozwija.
- Mamy szkolenie „Legacy" z przywództwa dla przełożonych, uwzględniające w szczególności aspekt bezpieczeństwa. Składa się ono z e-learningu, warsztatu oraz oceny 360, dzięki której menedżer otrzymuje informację zwrotną, pomocną w wyznaczeniu obszarów, nad którymi musi popracować.
- Myślę, że nie mamy ciężej niż inne firmy. W kwestii różnorodności płci - zdecydowanie branża przemysłowa czy budowlana z natury rzeczy jest domeną mężczyzn. Z przyczyn fizycznych kobiety rzadko decydują się, aby aplikować np. na stanowiska operatorskie czy robotnicze. Radzimy sobie jednak dobrze, jeśli chodzi o obsadzanie miejsc kierowniczych.
20 proc. stanowisk menedżerskich należy do kobiet. W naszej firmie szefami technologii we wszystkich naszych liniach biznesowych są kobiety. Szefem technicznej obsługi klienta, technologiem produkcji cementu, kierownikiem technologii jakości produkcji betonu czy też kruszyw - jest kobieta. Nie mamy w organizacji problemów z umożliwieniem kariery płci żeńskiej. Podczas rekrutacji nie rozróżniamy, czy ktoś jest mężczyzną, czy kobietą - dla nas liczy się, czy jest dobrym fachowcem.
CEMEX jest również bardzo zróżnicowany pod względem wiekowym. Połowa naszych pracowników ma mniej niż 40 lat, z kolei druga połowa to grupa 40+. Tak zróżnicowany personel wpływa korzystnie na firmę. Doświadczeni pracownicy są doskonałymi mentorami dla młodszych kolegów. Z drugiej strony młodzi wnoszą świeżą krew do organizacji. Mają nowoczesne podejście do technologii i pokazują z kolei starszym współpracownikom, jak lepiej wykorzystać nowe technologie, które pomagają w pracy.
Ważna jest dla nas grupa 50+, przed którą jeszcze jedna trzecia życia zawodowego. Mamy programy, które pomagają w utrzymaniu dobrego zdrowia i sprawności fizycznej. W tym roku wdrażamy dla tej grupy pracowników szkolenia, których celem jest zapoznanie się z tym, jak lepiej wykorzystywać w rozwoju i w pracy nowoczesne technologie, co często dla tych pracowników bywa barierą.
Kolejny aspekt naszej różnorodności dotyczy pracowników-rodziców, którym oferujemy szereg świadczeń w ramach programu Twoja rodzina. Są to: dodatkowe dni wolne na opiekę nad dzieckiem do 14. roku życia i dla obojga rodziców podczas narodzin dziecka oraz becikowe. W naszej firmie nie ma również ojca, który nie skorzystałby z urlopu tacierzyńskiego. Bardzo się z tego cieszymy, gdyż wiemy, że sprawowanie funkcji rodzica to częsty obszar dyskryminacji mężczyzn w Polsce.
Benefity, które kierujemy do naszych pracowników i ich rodzin, dotyczą wszystkich bliskich. Nie jest dla nas istotne, czy są to dzieci biologiczne, czy przysposobione, a także czy są ze związków formalnych, czy nieformalnych. Rodziną są dla nas bliscy, z którymi pracownik dzieli swoje życie, bez względu na płeć czy formalny wymiar związku.
W Polsce brakuje inżynierów. Czy dotyczy to również branży budowlanej?
- Nie mamy problemu ze znalezieniem inżynierów. Polskie uczelnie wychowują dobrych fachowców, ambitnych młodych ludzi z dużą wiedzą. Naszą bolączką jest znalezienie kandydatów, którzy idealnie pasowaliby do szukanych przez nas profilów. To, czego zdecydowanie brakuje polskim inżynierom, to biegła znajomość języka angielskiego. Wydawałoby się, że w obecnych czasach to standard, niestety tak nie jest.
Drugą przeszkodą, którą zauważamy podczas rekrutacji, jest niska zdolność do relokacji. Bardzo często zdarza się, że przychodzi do nas inżynier, który skończył dobrą uczelnię, ale niestety ma problem z mobilnością. Przykładowo mamy do zaoferowania pracę w Łodzi, a on chciałby pracować w Krakowie albo w Świnoujściu. Na szczęście tendencja ta zmienia się i coraz więcej pracowników podejmuje wyzwanie i decyduje się na wyjazd za pracą.
W jaki sposób rywalizujecie o menedżerów wyższego szczebla? Czy pomaga wam w tym marka?
- Cemex jest już firmą rozpoznawalną, zwłaszcza w środowisku inżynieryjnym, mimo tego że działamy zaledwie od 2005 r. Organizacja jest uważana za jednego z liderów w branży budowlanej. Wydaje mi się, że jesteśmy również postrzegani jako solidny i rzetelny pracodawca - taki mamy feedback od kandydatów w procesie rekrutacyjnym.
Mamy także bardzo dobrą reputację wśród kadry kierowniczej. Świadczy o tym niska rotacja wśród menedżerów wyższego szczebla. W ostatnich trzech latach mieliśmy zaledwie jednego kierownika liniowego, który sam zrezygnował z pracy.
Na markę firmy przekłada się również atmosfera w pracy i wyzwania, które firma może zapewnić swoim pracownikom. Jest to także klucz do motywacji personelu - zatrudniony musi czuć satysfakcję w pracy, wiedzieć że się rozwija i tym samym chcieć osiągać więcej. Mimo że jesteśmy bardzo dynamiczną firmą, to pracownicy mają jasne i przejrzyste procedury oraz zasady w miejscu pracy. To też jest bardzo cenione przez personel.
Zajmowała się pani rekrutacją w Czechach. Czy widać różnice między polskimi a czeskimi kandydatami?
- Nie zauważyłam dużej różnicy w ogólnym podejściu. Jesteśmy podobni pod względem dojrzałości rynku pracy, sposobu zachowania oraz oczekiwań. Profil czeskiego menedżera jest bardzo zbliżony do profilu polskiego lidera. Oczywiście występują różnice, ale wynikają one z mentalności narodowej. Polacy są bardziej poważni, a Czechów cechuje życiowa beztroska. Przyczynia się to do tworzenia nieco innego klimatu w pracy i relacji międzyludzkich w poszczególnych krajach. Pracownicy czescy różnią się także stylem ubierania - ubierają się bardziej swobodnie.
Czy warunki pracy są także podobne?
- Polska i Czechy są bardzo podobne jeśli chodzi o strukturę zatrudnienia, świadczenia, poziomy wynagrodzeń, a także rynki wynagrodzeń. Również prawo pracy, schemat działania i struktura związków zawodowych są prawie identyczne. Porównywalna jest wysokość pensji - potwierdzają to badania, które zlecamy firmie Hay Group.
Nie widać różnić także w układzie rynku wynagrodzeń. W Polsce mamy na pierwszym miejscu rynek warszawski, następnie ten związany z innymi dużymi miastami. Podobny jest układ w Czechach. Centrum jest w Pradze, później jest uprzemysłowiona Bohemia, a na końcu są Morawy.
Różnicę zauważam przykładowo w preferowanych podstawowych świadczeniach. W Polsce standardowym benefitem jest prywatna opieka medyczna, w Czechach zaś jest to zdecydowanie niszowe. Dla odmiany Czesi stawiają na lunch pass, czyli bon obiadowy, który nie jest standardowym świadczeniem w Polsce.
Materiał chroniony prawem autorskim - zasady przedruków określa regulamin.
PODOBAŁO SIĘ? PODZIEL SIĘ NA FACEBOOKU
KOMENTARZE (0)