Jacek Łukaszewski: Przy scalaniu firm trzeba działać szybko i zdecydowanie

Plotki i obawy nie biorą się znikąd. Połączenie dwóch firm to również dublowanie się stanowisk, a to wiąże się ze zwolnieniami.

– Czasami niestety tak jest, ale nie zawsze. Większość zakupów innych firm zrealizowana przez Schneider Electric w ostatnich latach miała na celu poszerzenie naszej oferty lub otwarcie nowych rynków. Przedstawiając proces integracji, czasami używam takiej metafory – na stację przyjeżdżają dwa pociągi, wszyscy pasażerowie wysiadają na peron ze świadomością, że dalej pojedzie tylko jeden dłuższy pociąg oraz że nie ma gwarancji, czy dla wszystkich wystarczy miejsc.

Wobec tego wszyscy muszą pobyć trochę na tym peronie, żeby się poznać oraz zorientować się, kto jest wartościowy oraz kogo i w jakim charakterze zabrać w dalszą drogę. Niestety, część pracowników ma barierę mentalną przed zmianą i z różnych powodów nie chce wsiąść do nowego pociągu.

Jeżeli plan integracji firm jest gotowy, to znaczy wiemy, w jakim kierunku ten połączony pociąg ma jechać, oraz mamy plan i zgodę kluczowych ludzi, jak ich pousadzać na odpowiednich miejscach, to należy ogłosić datę odjazdu i po prostu ruszyć.

Niestety, zawsze wystąpi problem, że wiele osób, nawet bardzo wartościowych, zostanie na tym peronie, ponieważ nie mogą się zdecydować lub nie akceptują podjętych decyzji. Z mojego doświadczenia wynika, że koszt zbyt długiego postoju na peronie jest bardzo duży i nie można dla kilku czy kilkudziesięciu osób trzymać całego pociągu ludzi, którzy się denerwują i mówią: „Mieliśmy jechać, a ciągle stoimy na stacji. Miały być kierunki, a nie wiadomo, co się dzieje”.

Zarządzając integracją firm, trzeba działać zdecydowanie oraz tak szybko jak jest to możliwe, mając świadomość, że przy takich procesach zawsze są jakieś koszty, również ludzkie. Tak więc te mityczne zwolnienia, których obawiają się pracownicy, nie zawsze wynikają z decyzji restrukturyzacyjnych, lecz często są spowodowane przez samych zainteresowanych, którzy nie chcą lub nie potrafią odnaleźć się w nowej rzeczywistości.

Jaki jest pański styl zarządzania? Ma pan za sobą doświadczenie pracy m.in. w Stanach Zjednoczonych i w Szwecji.

– Ostatnio dyrektor personalny powiedział mi, że zarządzam po holendersku, tzn. mam problem z docenianiem ludzi, którzy nie mają lub nie są w stanie przedstawić własnego zdania. I tak rzeczywiście jest – lubię ludzi z mocnym charakterem, którzy mają własne zdanie i potrafią go bronić.

Generalnie lubię pracować z ludźmi, którzy są samodzielni i wiedzą, czego chcą. Oczywiście nie zawsze muszę się z nimi zgadzać – piękno świata polega na tym, że ludzie są różni i mamy różne zdanie. Poza tym wiele rzeczy można osiągnąć w zupełnie inny sposób, tj. przy pomocy całkiem różnych środków, więc te różnice są też korzystne.

Może to trywialne, ale interesy robią ludzie. Zdecydowana większość naszego biznesu jest B2B, mamy ofertę dla specjalistycznych firm i organizacji, rynek jest bardzo wąski, więc relacje z klientami są bardzo istotne i na tym polu trzeba się sprawdzać. Jeśli chodzi o zespół – dużo wymagam od siebie, ale też od ludzi. Wydaje mi się, że metodą na to, żeby dużo wymagać, a przy tym mieć lojalnych ludzi, jest po prostu bycie fair i to staram się robić.

Co w pańskim rozumieniu znaczy być fair?

– To, że ustalam jasne i uczciwe zasady, które są takie same dla wszystkich, i co ważne – nie zmieniają się w trakcie gry. Jeśli pracownicy je znają, to potrafią zaakceptować zarówno pozytywne, jak i negatywne konsekwencje swoich działań czy też ich braku.

Wspomniał pan, że ceni sobie samodzielność pracowników. Czy drzwi do gabinetu prezesa są otwarte, mogą przyjść, porozmawiać, zgłosić jakiś pomysł?

– Wręcz tego oczekuję. Osoby, które mają odwagę cywilną, nawet pracownicy szeregowi, potrafią przyjść i powiedzieć: to mi się nie podoba, i to uzasadnić – trafiają na moją listę osób, którym baczniej się przyglądam. Oczywiście w pozytywnym aspekcie.

Cały czas szukamy w obrębie Schneider Electric osób, którym moglibyśmy powierzyć większą odpowiedzialność, rozpatrywać przy okazji awansów. I charakter jest tutaj brany pod uwagę – pomysłowość, ale też odwaga przedstawiania swoich racji, idei i ich uzasadniania jest w tym przypadku niezwykle ważna.

To nietypowe dla polskiego prezesa. W naszym kraju wciąż panuje stereotyp szefa kaprala, który zawsze musi mieć rację i nie lubi pozostawiać nikomu pola do dyskusji.

– Jest to coś, czego nauczyłem się, pracując wiele lat dla firmy szwedzkiej. W skandynawskich firmach jest zwykle bardzo płaska hierarchia i trwają długie dyskusje, zanim podejmie się jakieś decyzje. Dystans władzy na linii szefostwo – pracownik jest zdecydowanie mniejszy niż u nas.

W Szwecji pracownik nie ma problemu z tym, żeby pójść do szefa i coś mu powiedzieć. Pamiętam, że kiedy zostałem dyrektorem w szwedzkiej firmie przyszedł do mnie mój przełożony i powiedział: „Jacek, w Szwecji wszystko należy najpierw przedyskutować, nie możesz przyjść i oświadczyć, że coś ma być tak i tak, nie omawiając tego wcześniej z ludźmi”. Załoga chce w tym uczestniczyć, mieć poczucie, że jej zdanie też się liczy, nawet, jeśli decyzja nie zapada kolektywnie.

W Polsce jest tak, że takiej dyskusji nie ma, a nawet, jeśli jest inicjatywa od zarządu, żeby omówić jakiś problem, to często ten dystans władzy jest tak duży, że ludzie nie chcą rozmawiać i np. na spotkaniu nikt nie zadaje pytań, a potem, jak decyzja zostanie już podjęta, pracownicy wyrażają swoje rzeczywiste intencje przez większe lub mniejsze zaangażowanie w jej realizację.

W Polsce czy w innych krajach wschodniej Europy nordycki styl zarządzania jest wciąż postrzegany jako słabość: co to za szef, co się o wszystko pyta. Uważam, że nikt nie ma monopolu na mądrość czy dobre pomysły, dlatego dyskusja, szczególnie przy wypracowywaniu długofalowej strategii jest jak najbardziej potrzebna.

Oczywiście są momenty, kiedy na dyskusje nie ma miejsca – jak się pali dom lub jest inna poważna sytuacja kryzysowa, to ktoś musi objąć dowództwo i zarządzić ewakuację ludzi i rozdzielić zadania. Generalnie uważam, że dobry menedżer potrafi dostosować swój styl zarządzania do konkretnej sytuacji oraz możliwości i oczekiwań zespołu. Dobrzy szefowie potrafią osiągać cele zarówno w krótkim, jak i długim czasie.

Interesują Cię biura, biurowce, powierzchnie coworkingowe i biura serwisowane? Zobacz oferty na PropertyStock.pl