- Na grupie menagerów spoczywa podwójny obowiązek. Nie tylko za siebie, za swój stan emocjonalny i pełnej gotowości do pracy, ale przede wszystkim za zespoły - wyjaśnia Anna Oleksy, psycholog z Uniwersytetu SWPS.
- Aktualna sytuacja i mnogość czynników utrudniających płynne wykonywanie obowiązków jest trudna dla wszystkich. Eksperci podkreślają, że receptą na spadki efektywności w zespole jest przede wszystkim rozmowa.
- Pierwszym krokiem nie powinny być działania kryzysowe. Powinny nim być rytualne spotkania, podczas którym omawiane będą mocne i słabsze strony pracy danej osoby - tłumaczy dr Kaja Prystupa-Rządca z Akademii Leona Koźmińskiego.
Praca z rozproszonym zespołem nie jest niczym nowym. O pracy zdalnej nie piszemy dziś jako o nowości. Według szacunków Polskiego Instytutu Ekonomicznego w czasie drugiej fali pandemii na pracę zdalną mogłoby przejść ok. jednej trzeciej pracowników w Polsce, czyli 5,3 mln osób. To więcej niż w czasie pierwszej fali. Z październikowych danych Głównego Urzędu Statystycznego wynika, że zdalnie swoje obowiązki zawodowe wykonywał wówczas co czwarty Polak.
I choć już trochę nauczyliśmy się pracować zdalnie, zainwestowaliśmy w biurka, mamy świadomość potrzeby systematyczności, to nadal praca poza biurem jest wyzwaniem. Wyzwaniem dla obu stron. Pracowników, którzy muszą trzymać się pewnych schematów działania, i tych, których zadaniem jest zarządzanie zespołem rozproszonym i dbanie o wyniki.
Lepiej zapobiegać niż leczyć
Spadki efektywności pracowników wydają się naturalnym efektem pracy zdalnej. W czasach pracy biurowej stały kontakt z szefem i feedback dotyczący efektów pracy traktowany był jako jeden z motywatorów.
Z badania przeprowadzone przez Bigram we współpracy z ThinkTank - Centre for Dialogue and Analysis wynika, że problemów dla tych, którzy ze zdalną pracą i zdalnym zarządzaniem się spotykają, jest sporo. Wśród tych największych jest poczucie alienacji, brak kontaktu ze współpracownikami i ciągłe poczucie bycia w pracy. 23 proc. pracowników zauważa spadek satysfakcji oraz spadek produktywności.
Zobacz: Zaufanie, słuchanie i dobra komunikacja. Oto recepta na trudne czasy
Badania pokazują, że aktualna sytuacja jest dość trudna dla pracowników. Równie trudna jest dla liderów. Ci bowiem muszą nie tylko realizować cele biznesowe czy zarządzać rozproszonym zespołem. Oni podobnie jak zespół łączą obowiązki zawodowe z życiem prywatnym.
- Czasy, w jakich przyszło nam funkcjonować, są trudne dla wszystkich. Faktycznie na grupie managerów spoczywa podwójny obowiązek. Nie tylko za siebie, za swój stan emocjonalny i pełnej gotowości do pracy, ale przede wszystkim za zespoły. Szczególnie dziś, kiedy nie można pominąć sytuacji niepokoju i niepewności, nie możemy zapominać, że to czas trudny dla wszystkich. Dla znacznej części pracowników liderzy dziś stali się pewnego rodzaju opiekunami. Miękkie kompetencje są dziś jeszcze bardziej zauważalne i jeszcze bardziej potrzebne – wyjaśnia w rozmowie z PulsemHR Anna Oleksy, psycholog z Uniwersytetu SWPS.
Jednak jak pokazują analizy, wina za spadek motywacji i zaangażowania w zespołach leży często po stronie samych liderów.
- W 2018 roku były takie badania Global Trend in Virtual Teams. Wynika z nich, że 96 proc. liderów pozytywnie ocenia swoje działania. Gdy zapytano o to pracowników, tylko 19 proc. pracowników uznało, że ich liderzy zarządzają efektywnie. Może się okazać, że pracownik nie ma jasności odnośnie przydzielanych celów, nie ma informacji zwrotnej o efektach. Warto - i to zadanie dla liderów – spojrzeć osobiście na swoje działanie i zadać sobie pytanie: „Jak moje działania są postrzegane przez pracowników?” – podkreśla dr Kaja Prystupa-Rządca, ekspertka w dziedzinie zarządzania z Akademii Leona Koźmińskiego.
Wysłuchanie i rozmowa
Aktualna sytuacja i mnogość czynników utrudniających płynne wykonywanie obowiązków są trudne dla wszystkich. Eksperci podkreślają, że receptą na spadki efektywności w zespole jest przede wszystkim rozmowa.
- Jeśli zauważymy, że coś się dzieje, to już jest duży krok. Nie bójmy się pytać, co powoduje spadek realizacji zadań, wyników, co powoduje poczucie niepokoju. Nie oczekujmy jednak od każdego managera, że będzie psychologiem i zaopiekuje się każdą osobą. Trzeba postawić granicę – wyjaśnia psycholog Anna Oleksy.
Ale menadżer w natłoku zadań nie zawsze jest w stanie wyłapać moment, w którym w życiu zawodowym pracownika zaczynają pojawiać się problemy.
- Otwarta, obustronna komunikacja to jest strzał w dziesiątkę. Nie czekajmy, aż ktoś się zorientuje, że jest coś nie tak. To jest trochę jak w związku, kiedy jedna strona liczy, że ta druga się domyśli, o co nam chodzi. Dokładnie tak samo jest w relacjach biznesowych, które dziś dodatkowo utrudnione są kontaktem online. Mówmy otwarcie, podnośmy rękę, zgłaszajmy problem – wyjaśnia Oleksy.
Zobacz: Spada motywacja i zaangażowanie. Firmom potrzebny covidowy reset
Warto także wprowadzić zasadę regularnej informacji zwrotnej.
- Niezależnie, czy z kimś się coś dzieje złego, czy nie, dobrze wprowadzić taką zasadę regularnej informacji zwrotnej na temat wykonywanej pracy. Wielu pracowników nie wie i nie ma pewności, na ile pracodawca jest zadowolony z efektów ich pracy. Jeżeli nie zaczniemy się komunikować, jeśli nasz pracownik nie będzie miał świadomości, czy pracodawca zwraca uwagę na jego pracę, czy nie, to naturalnym będzie spadek motywacji. Pracownik nieświadomy szerszego kontekstu swojej pracy może zacząć nadawać priorytety innym sytuacjom, np. trudnej sytuacji domowej – wyjaśnia Kaja Prystupa-Rządca. - Tym pierwszym krokiem nie powinny być działania kryzysowe. Powinny nim być rytualne spotkania, podczas którym omawiane będą mocne i słabsze strony pracy danej osoby – dodaje.
Zapraszam na rozmowę
Wiadomość e-mail czy na firmowym komunikatorze zaczynająca się od słów „zapraszam na rozmowę” porusza wyobraźnię pracownika i jest powodem dużego stresu. Dr Kaja Prystupa-Rządca wyjaśnia, że by uniknąć niepotrzebnego stresu, zaproszenia na rozmowy z pracownikami powinny zawierać zarys jej przebiegu.
- Warto już na wstępie obniżyć napięcie emocjonalne. Zapraszając na spotkanie, warto przekazać agendę spotkania i zarysować w neutralny sposób kontekst rozmowy. Jeśli zapraszamy kogoś na rozmowę i nie dajemy sygnału, o czym będziemy rozmawiać, dajemy okazję pracownikowi do sporego stresu, a tego dziś nie potrzebujemy – wyjaśnia.
Jak tłumaczy, warto wykorzystać takie rozmowy nie tylko na sprawdzenie, co stoi za ewentualnym spadkiem efektywności danego pracownika.
- Warto także podejść całościowo do takiej rozmowy. Nie tylko mówić, czego nie zrobiłeś. Warto dowiedzieć się, jak wygląda sytuacja w domu pracownika. Trzeba skupiać się na faktach. Często używamy stwierdzeń „zawsze”, „nigdy”, „muszę”, a to nie jest dobre. To stwierdzenia, które mogą bardzo zdenerwować pracownika i w efekcie zamknie się on na komunikaty z naszej strony. Przecież to nie jest tak, że on zawsze coś robi źle. Warto udzielać precyzyjnych komunikatów, mówić o konkretnych sytuacjach. W takiej perspektywie skupiamy się na faktach, podajemy powód, dlaczego jest to dla nas ważne, tworzymy przestrzeń do dyskusji, nie skupiamy się na obronie i ataku – dodaje.
Co najistotniejsze w takich sytuacjach - rozmowy z pracownikami powinien przeprowadzać ich bezpośredni przełożony, nie np. dział HR, i powinny być one indywidualne. „Grupowe rozliczanie” może bowiem przynieść skutek odwrotny od zamierzonego.
- Tu nie chodzi o piętnowanie pracownika czy tworzenie konkurencji w zespole. Spotykając się indywidualnie z pracownikiem, dajemy mu sygnał "dostrzegam Cię, chce wiedzieć co się u Ciebie dzieje". Te spotkania mogą mieć szerszy kontekst. Pracodawca może się np. dowiedzieć, co dzieje się w domu danej osoby. To ważne. Inaczej bowiem można prowadzić zawodowo osobę czy rozdzielać obowiązki, jeśli np. wiemy, że pracownik został sam w domu z dwójką czy trójką dzieci. Wiemy wówczas, że np. zlecanie telekonferencji z klientem takiej osobie jest sytuacją podwójnie stresową. Taki pracownik może działać np. wewnątrz firmy – wyjaśnia Kaja Prystupa-Rządca.
Jak wyjaśnia, indywidualne rozmowy z pracownikami mogą uchronić przed podejmowaniem drastycznych decyzji.
- Mogło być tak, że mieliśmy superpracownika i nagle po przejściu na pracę zdalną „coś siadło”. Dlatego warto zdiagnozować, czy właśnie przyczyną tego problemu nie jest zakłócenie tych najważniejszych motywatorów – tłumaczy Prystupa-Rządca.
Rozmowa i próba zrozumienia indywidualnej sytuacji pracownika, któremu spada efektywność, jest najtańszym i zdecydowanie najlepszym sposobem.
- Osobiście często korzystam z narzędzia Reiss Motivation Profile. To jest narzędzie określające 16 motywatorów. Może się okazać, że z perspektywy takiego pracownika charakter pracy zdalnej jest niezgodny z jego osobistym profilem motywatorów. Np. jest to osoba potrzebująca kontaktów społecznych, interakcji, a zamknięta w czterech ścianach nie ma możliwości realizowania tej potrzeby. Przez to czuje się jakby ktoś "odciął jej dostęp powietrza" – wyjaśnia ekspertka ALK.
Z drugiej strony też jest człowiek
Jak tłumaczy Anna Oleksy, zauważenie, że w zarządzanym zespole pojawia się problem, to pierwszy krok do sukcesu.
- Dziś największym wysiłkiem jest zauważenie, że z grupą, zespołem czy osobą jest coś nie tak. Najtrudniejsze jest zauważenie tego momentu, w którym może nie mówimy o wypaleniu, ale momentu zdecydowanego spadku efektywności. Jeśli jego powodem jest spadek kondycji emocjonalnej, to ważne jest, by jak najszybciej wyłapać symptomy spadku nastroju, a w przypadku pracy zdalnej jest to trudne.
Zwraca także uwagę na jeden ważny aspekt. Istotne jest, by zespół miał świadomość, w jakiej sytuacji znajduje się aktualnie ich lider.
- Kompromis jest po środku. Od dobrego managera będziemy wymagali dopasowania się do sytuacji. Oczywiście nikt nie zwolni go z osiągnięcia wyniku, dlatego na nich też nakładana jest duża presja. To jest komunikat do pracowników: wszyscy jesteśmy poddawani bardzo podobnym emocjom.
Przypomina także, że istotne jest postawienie wyraźnych wymagań i jasnych celów.
- Zgadzam się z osobami, które krytycznie wypowiadają się na temat zbyt intensywnego zmiękczania relacji. Musimy postawić pewną granicę. Musimy wymagać – taka jest rola managerów – stawiajmy jasno sprecyzowane cele. To jest podstawa. Jeśli obie strony te cele rozumieją, jest większa szansa, że będziemy grać do tej samej bramki – podkreśla Oleksy.
Interesują Cię biura, biurowce, powierzchnie coworkingowe i biura serwisowane? Zobacz oferty na PropertyStock.pl
Materiał chroniony prawem autorskim - zasady przedruków określa regulamin.
PODOBAŁO SIĘ? PODZIEL SIĘ NA FACEBOOKU
KOMENTARZE (1)