Procter&Gamble, Alior Bank, Agora, Bank Pocztowy straciły ważnych menadżerów. Ci uwierzyli w start-upy

I tak po dziesięciu latach opuścił Alior Bank i postanowił rozkręcić strat-up Szopi.pl, który zajmuje się dostawą artykułów spożywczych do klientów.

Czytaj też: Rozkręcał Alior Bank, teraz postawił na własny start-up

Natomiast Iwona Grochowska, obecnie CEO Nais, zanim na dobre porzuciła pracę w korporacji, miała kilka "podejść".

– Długo o tym myślałam, ale brakowało mi odwagi. Już kiedy pracowałam w spółce Agora, gdzie byłam dyrektorem sprzedaży i dyrektorem zarządzającym centrum kompetencyjnego „Praca”, koncentrującego usługi HR-owe, marzyłam, żeby mieć coś swojego. Rozwinęłam swoją pasję i założyłam z przyjaciółkami wydawnictwo książkowe. Wydałyśmy książkę znajomej dziennikarki, która rzuciła pracę i wyruszyła do Indii. To był strzał w dziesiątkę – książka zyskała status bestsellera. Nadal było to jednak coś dodatkowego przy pracy w korporacji – opowiada Grochowska.

Iwona Grochowka, CEO Nais długo nosiła się z zamiarem założenia własnego biznesu. W końcu zdobyła się na odwagę i zaryzykowała. (fot. Mariusz Rosa)

– W końcu odeszłam z Agory – zmęczona pracą w korporacji, bez planu B, i pomyślałam – OK, to jest ten moment, zacznę coś swojego. Otrzymałam wtedy propozycję pracy od Benefit Systems, którą przyjęłam. Wiedziałam już, że to tylko na określony czas. Kiedy zakończyłam współpracę z Benefitem, zdobyłam się na odwagę i zainwestowałam wszystkie swoje oszczędności i cały swój czas w start-up, którego owocem jest Nais – mówi.

Dlaczego zdecydowała się na własny biznes i porzuciła korporację? Ponieważ potrzebowała wolności.

– To nie znaczy, że nie lubię korporacji i rzuciłabym w nią kamieniem. Nie. Cenię korporację za wiele rzeczy – za uporządkowanie, za to, że nauczyła mnie szerokiego patrzenia biznesowego, pracy na różnych wskaźnikach – to są świetne cechy tego typu firm. Ale jestem niepokorną duszą – mówi.

Czytaj też: Nais zrewolucjonizuje rynek benefitów w Polsce?

– W start-upie, jeśli uważam, że trzeba coś zmienić, to mogę to zrobić sama i to ode mnie zależy. Poza tym mam inne, o wiele większe, poczucie odpowiedzialności niż w korporacji, gdzie jednak czasem można się trochę prześlizgnąć, a odpowiedzialność zwykle rozkłada się również na inne osoby. Może potrzebowałam po prostu – mówiąc wprost – poczucia sprawstwa. To była moja podstawowa motywacja. Marzyłam o tego rodzaju wolności – dodaje.

Odejście, któremu można zapobiec?

Jak zauważa Michał Borkowski, team leader zespołu Finance & Accountancy w firmie rekrutacyjnej Antal, czasami do zmiany mobilizuje wypalenie zawodowe, brak dalszych możliwości rozwoju, chęć zwiększania odpowiedzialności czy budząca się po dłuższych czasie „przedsiębiorczość”. Czy jest szansa na to, aby zatrzymać takiego menedżera w firmie? I jak można to zrobić?

– Nie ma sprawdzonego przepisu na zatrzymanie pracownika w organizacji. Kluczem jest indywidualne podejście i zrozumienie motywacji wewnętrznej. Trzeba również rozmawiać, ale nie w momencie, w którym na biurku bezpośredniego przełożonego znajdzie się wypowiedzenie, wtedy może być zbyt późno – mówi Michał Borkowski.

Jak podpowiada, jedną osobę zmotywuje rozbudowanie nowej linii biznesowej, inną bardziej elastyczny model pracy.

– Do pozostania w firmie może zachęcić również praca projektowa lub możliwość współpracy ze szczeblem centralnym firmy. Międzynarodowe organizacje posiadające biura na całym świecie, nierzadko decydują się na relokacje menedżera do innej komórki, by dać mu możliwość sprawdzenia się w szerszym, globalnym środowisku biznesowym. To oznacza nowe wyzwania, których najbardziej brakuje ambitnym i zdolnym menedżerom. Często stosowaną praktyką jest również finansowanie lub współfinansowanie studiów, np. MBA – dodaje Borkowski.

W jego opinii, równie ważna jest świadomość bezpośredniego przełożonego. – To on ma najczęstszy kontakt z takim talentem oraz decydujący wpływ na to, czy z sukcesem uda się połączyć potrzeby firmy i pracownika, w jeden wspólny i korzystny interes – mówi Borkowski.

Ta „intuicja” i czujność przełożonych sprawdziła się w przypadku Jacka Michalaka, obecnie wiceprezesa firmy Atlas. Co prawda nie nosił się on z zamiarem założenia własnego biznesu, ale dwa razy w ciągu swojej kariery rozważał odejście z firmy, z którą związany jest od 1995 r.

– Atlas jest dużą, wielowymiarową organizacją, która daje liczne możliwości. Mimo to miałem w swojej karierze dwa duże momenty zwątpienia, jednak za sprawą moich przełożonych, którzy są być może bardzo dobrymi psychologami, nigdy nie zdecydowałem się odejść – mówi w rozmowie z PulsemHR.pl Jacek Michalak.

– Za pierwszym razem zdecydowałem się zostać, ponieważ powierzono mi zupełnie nowy projekt, który nie miał nic wspólnego z moją dotychczasową działalnością. Pewnego dnia przyszedł do mnie prezes Andrzej Walczak, architekt, ale i wielki pasjonat sztuki i powiedział, że zostałem prezesem spółki „Atlas Sztuki”. To było w 2003 r. Równolegle z normalną pracą dla Atlasa zająłem się dodatkowo prowadzeniem galerii w Łodzi. Kiedy drugi raz miałem moment zwątpienia, awansowałem, zostałem członkiem zarządu i to też mocno zmieniło moją percepcję, dostałem nowej energii. Dzisiaj liczy się tylko Atlas – podsumowuje Michalak.