- Syndrom ocalałego – to zjawisko psychologia zna od lat. Ci, którzy uniknęli śmierci w czasie Holocaustu, wcale nie czuli się z tego powodu szczęśliwi...
- Paradoksalnie to nie jest sytuacja, w której lepiej czują się ci, którzy nie zostali zwolnieni - zauważa psycholog biznesu Izabela Kielczyk. Nie zwolnieni pracują w atmosferze strachu, w stałej obawie, czy zwolnienie nie dotknie także ich.
- Zdecydowanie rzadziej ten, który zostaje w formie, czuje się podbudowany i doceniony.
Ostatnie dni marca przyniosły falę zwolnień. Naprędce opracowane plany ratunkowe, oparte w dużej mierze na gwałtownym cięciu kosztów, sprowadzały się często do ograniczenia zatrudnienia. To była pierwsza reakcja. Teraz zakłady przemysłowe, analizując scenariusze rozwoju sytuacji, tworzą plany zwolnień grupowych. Wydawać by się mogło, że ci, którzy przetrwali pierwszą falę zwolnień, mogą czuć się spokojni. Psychologowie jednak tłumaczą: stres w tym przypadku jest porównywalny do tego, który przeżywa osoba zwolniona. Inny jest tylko powód.
Nie ulga, lecz stres
Mogłoby się wydawać, że ci, którzy nie dostali wypowiedzenia, powinni odetchnąć z ulgą. Okazali się bowiem wartościowi, ich praca przynosi efekty, a osoby decydujące o kształcie zespołu widzą w nich potencjał.
Rzeczywistość jest zwykle inna. „Syndrom ocalałego” to zjawisko w psychologii znane od lat. Swoje korzenie ma w czasach Holocaustu. Ci, którzy uniknęli śmierci w obozie, wcale nie czuli się z tego powodu szczęśliwi. Syndrom dotyka osoby, które stanęły w obliczu realnej groźby śmierci w katastrofie czy wypadku zbiorowym, ich szansa na przeżycie była niewielka, ale to inni, obok nich, stracili życie.
I choć w pracy nie walczymy o życie dosłownie, to emocje, jakie pojawiają się w przypadku zwolnień, są porównywalne do tych z sytuacji ekstremalnych. Osoba „ocalona” podlega w tym przypadku działaniom siły zewnętrznej, która decyduje o jej życiu.
Człowiek, który nie został zwolniony z pracy, automatycznie znajduje się w sytuacji „ocaleńca”, który miał szczęście, bo zachował swoje stanowisko pracy. Jak podkreśla Izabela Kielczyk, psycholog biznesu, dyrektor generalny firmy Bellkao, konsekwencje dla tych niezwolnionych są spore.
- Paradoksalnie to nie jest sytuacja, w której lepiej czują się ci, którzy nie zostali zwolnieni. Pojawia się atmosfera strachu, pracownicy zaczynają obawiać się, czy zwolnienie nie dotknie także ich. To jest stres na bardzo wysokim poziomie, porównywalny do tego doświadczanego przez osoby, które odchodzą.
Przeczytaj: Co czwarty pracownik obawia się utraty pracy. Najgorsze nastroje w usługach
Mniejsza wydajność
W idealnym świecie byłoby tak, że żal po odchodzących kolegach mija, a pracownicy, którzy zostali, szybko wracają do swoich obowiązków i zaczynają jeszcze bardziej wydajną pracę. I tutaj praktyka weryfikuje wyobrażenia.
Z badań wynika, że ci, u których występuje „syndrom ocalałego”, borykają się ze spadkiem wydajności o 30 proc. Z badań Society for Human and Resource Management wynika, że aż dwie trzecie pracowników z firm, w których przeprowadzono zwolnienia grupowe, przyznaje się, że ich efektywność spadła po odejściu kolegów.
Skąd taki spadek? Ci, którzy zostają na swoim stanowisku, po pierwsze boją się dalszych kroków, a wielu z nich wręcz czeka na swoje wypowiedzenie. Pracownicy często niechętni dalszym zmianom, ograniczają swoją pracę tylko do wykonywania podstawowych obowiązków. Są tacy, którzy marnują czas na plotki i analizowanie informacji dotyczących firmy, nawet tych nie sprawdzonych i nie potwierdzonych przez kierownictwo.
Czas na szczerą rozmowę
Przekazanie wszystkich informacji (tych, które mogą zostać upublicznione) dotyczących aktualnej sytuacji w firmie może pomóc. Warto też w sposób wyważony poinformować o tym, kto i dlaczego został zwolniony.
Zdaniem psychologów, szczera i uczciwa rozmowa z zespołem to klucz do uniknięcia późniejszych problemów.
- Trzeba powiedzieć, dlaczego akurat ta osoba zostaje zwolniona. W tej chwili mamy pewne realia, które mogą nam nie pozwolić na utrzymanie zespołu tak licznego jak do tej pory. Trzeba unikać oskarżeń. Często zdarza się tak, że przy zwolnieniach szefowie mówią, co tak naprawdę myślą o pracownikach. Teraz ta nerwowa atmosfera udziela się wszystkim, radziłabym jednak unikać takich rzeczy. Na takie zdania czas był wcześniej, nie w momencie zwolnienia - wyjaśnia Izabela Kielczyk.
Rozmowy powinny dotyczyć także tych, którzy w firmie zostają.
- Warto powiedzieć, jak będziemy działać, co jest ważne, co jako szef będę w zespole cenił. Trzeba pracownikom powiedzieć, jak będziemy działać. To jest też dobry moment na to, żeby każdemu pracownikowi powiedzieć, za co go cenimy. Ale nie takimi ogólnikami. Tu faktycznie przed szefem stoi poważne zadanie, żeby wybrać indywidualne cechy każdego pracownika i głośno powiedzieć, dlaczego tworzy ten zespół - wyjaśnia Kielczyk
Jeśli zabraknie jasnych komunikatów o powodach poszczególnych decyzji, pracownicy, którzy zostaną, w wielu przypadkach zaczynają prowadzić „prywatne śledztwo”. Szczególnie ci, którzy nie uważają się za lepszych od swoich kolegów.
Przeczytaj: Zwalniasz? Zrób to z klasą, zwolniony pracownik może być najgorszą reklamą
- Czy jest mi lepiej? Nie. Nie uważam, że dziewczyna, która zajmowała się tym samym co ja, tylko w siedzibie naszej spółki córki, była w jakimkolwiek stopniu gorsza. Jasne, że odetchnęłam, że mam przynajmniej przez kilka dni spokój. Ale wcale nie skaczę z radości. Patrzę na moich znajomych – zastanawiają, dlaczego oni zostali, kiedy inni zostali zwolnieni. Myślę, że syndrom o którym mówisz nie ma wieku, nie ma płci, nie ma stanowiska, umiejętności czy doświadczenia. Może ten syndrom to przejaw naszego zawodowego człowieczeństwa – mówi Monika, której firma z powodu braku komponentów musiała mocno ograniczyć produkcję, a co za tym idzie zatrudnienie.
Brak dobrej komunikacji na linii zarząd – pracownicy może doprowadzić do sytuacji, w której pracownicy sami zaczną budować możliwe scenariusze funkcjonowania firmy, często opierając się na plotkach, niepotwierdzonych liczbach. W przypadku tak kryzysowych sytuacji jak ta, z którą do czynienia mamy aktualnie, komunikacja z zespołem jest jednym z najistotniejszych elementów.
Co ważne, o zmianach czy decyzjach nie powinno komunikować się drogą e-mailową.
- Mamy 21. wiek, jest Skype, jest ZOOM. To nie jest czas na przesyłanie maili, bo one w takiej sytuacji budzą jeszcze większy strach. Szef zrobi sobie jeszcze większy kłopot niż miał wcześniej. Jesteśmy osobami, które zarządzają, musimy wziąć się w garść i mieć odwagę. Pracownik inaczej przyjmuje takie informacje jak zobaczy szefa. Jeśli rozmawiamy, to znaczy że traktujemy kogoś poważnie - wyjaśnia Izabela Kielczyk
Długotrwałe konsekwencje
„Syndrom ocalałego” ma duży wpływ na nasze zdrowie i mówimy tu o perspektywie długoletniej. Psychicznie bowiem skutki stresu odczuwa się zazwyczaj po kilku miesiącach. Jeszcze bardziej ukryte są skutki fizyczne.
Fiński Instytutu Zdrowia Pracy przebadał 19 tys. pracowników i sprawdził, jaki wpływ na ich zdrowie ma reorganizacja przeprowadzana w firmie. Sprawdzono pracowników z dziewięciu miast. Ogółem w analizowanym czasie (lata 1991-1993) pracę straciło w zależności od nasilenia procesów reorganizacji od 8 do 18 proc. pracowników. Po pięciu latach okazało się, że ryzyko przejścia na rentę tych, którzy pozostali, było dwukrotnie wyższe niż w firmach, które w tym samym czasie nie zwalniały.
Pracownicy z firm, w których przeprowadzano zwolnienia, skarżą się na bezsenność, bóle brzucha, pleców, głowy czy przeziębienia.
Ponadto, jak wyjaśnia w rozmowie z PulsemHR.pl profesor Jacek Santorski, obsesyjne myślenie, szczególnie w czasach ekstremalnych, może prowadzić do depresji.
- Obsesyjne myślenie, zabezpieczanie się, poszukiwanie nowości. Bardzo często to właśnie obsesja prowadzi do depresji. Te ekstremalne sytuacje mogą wyzwalać w nas depresję. Ale pocieszę. Mogą one też wyzwalać w nas nasze najlepsze możliwości związane np. z pomaganiem czy czułością.
Zobacz: Koronawirus. Jacek Santorski: Podnosi na duchu polska zaradność, choć sytuacja działa bardzo stresująco
Uwaga, ego!
Zdecydowanie rzadziej występuje (a na pewno rzadziej o nim mówimy) zjawisko podbudowanego ego pracownika, który zostaje. Tu jednak trzeba uważać. Naukowo mamy bowiem do czynienia z ego pozytywnym i ego negatywnym.
- Zakładam, że zdecydowana mniejszość ludzi, którzy nie dostali wypowiedzenia będzie odczuwała działanie ego pozytywnego. Będzie czuła wdzięczność za to, że dostała szanse i miała świadomość i zrozumienie tego, że teraz pewnie będzie musiała pracować ciężej, będzie miała dodatkowe obowiązki, być może mniejsze wynagrodzenie. Większość z pracowników będzie odczuwała wpływ działania ego negatywnego. Mogą się czuć lepsi, docenieni, dowartościowani - wyjaśnia Tomasz Witek, trener strategicznego działania i zarządzania ego.
Dla tych, którzy odchodzą, zwolnienie może być szansa na rozwój. Dla tych, którzy zostają w firmie, ta sytuacja może być szansa lub pułapką. Podbudowane ego to jedno. Ważniejsze jest to, czy upatrujemy szansę w tym, że zostaliśmy. Szansę rozwoju, możliwość wspólnego zaangażowania w tworzenie firmę.
Pracownicy, którzy uwierzą, że są lepsi od tych zwolnionych, mogą - jak ostrzega Witek - wpaść w pułapkę.
- Może się za chwilę okazać, że w związku ze zmianami, jakie zachodzą jest więcej pracy, ona ma inny charakter, i to pierwsze zachłyśnięcie okaże się złudne - tłumaczy Tomasz Witek.
Interesują Cię biura, biurowce, powierzchnie coworkingowe i biura serwisowane? Zobacz oferty na PropertyStock.pl
Materiał chroniony prawem autorskim - zasady przedruków określa regulamin.
PODOBAŁO SIĘ? PODZIEL SIĘ NA FACEBOOKU
KOMENTARZE (1)