- Restrukturyzacja przedsiębiorstwa to często jedyne wyjście z sytuacji kryzysowej, ale nie jest to proces, który łatwo przeprowadzić samemu.
- Ważna jest odbudowa zaufania wierzycieli i kontakt z załogą, ale wpływ na cały proces ma też sprawność działania sądów.
- Niestety, przedsiębiorcy często decydują się na restrukturyzację, kiedy jest już dla nich za późno.
Małych, średnich i dużych firm, które mogą podlegać restrukturyzacji, jest w Polsce ok. 30-40 tysięcy. Tak wynika z wyliczeń Andrzeja Głowackiego, prezesa zarządu DGA Centrum Sanacji Firm, zaprezentowanych podczas X Europejskiego Kongresu Gospodarczego.
- Gdy przedsiębiorca wpadnie w tarapaty, analizuje przyczyny swojej katastrofy, potem robi lepszą lub gorszą diagnozę i pozostają mu dwa wyjścia. Albo samodzielnie, czyli własnymi zasobami spróbuje ratować firmę, albo złoży wniosek o wszczęcie postępowania restrukturyzacyjnego - mówi Głowacki.
Andrzej Głowacki, prezes DGA Centrum Sanacji Firm (fot. PTWP)
W tym drugim przypadku można się posłużyć wskazówkami, które zostały zdefiniowane w książce „Restrukturyzacja firmy. Zarządzanie przedsiębiorstwem w sytuacjach kryzysowych”. Autorzy tej pozycji zwracają uwagę na cztery obszary celów i czynników restrukturyzacji:
1. Opanowanie sytuacji, czyli załagodzenie kryzysu.
2. Odbudowanie wsparcia grup interesów (dostawcy, odbiorcy, banki itd.).
3. Zapewnienie przyszłych źródeł finansowania.
4. Naprawa przedsiębiorstwa w kwestiach strategicznych i organizacyjnych.
Tyle, jeśli chodzi o teorię, a jak wyglądały przykłady udanych restrukturyzacji w praktyce? O tym mówią osoby, które były bezpośrednio zaangażowane w proces.
Restrukturyzacja na ratunek
Sławomir Harazin, wiceprezes zarządu firmy dystrybucyjnej Action, która w szczytowym momencie generowała 5 mld zł przychodów i zatrudniała ponad 1000 pracowników, zaznacza, że restrukturyzacja to nie jest łatwy proces, ale duże, niemal okupione krwią wyzwanie dla firmy.
- Restrukturyzacja jest bardzo uciążliwym i bardzo kosztownym procesem. Stabilizacja kryzysu, czyli ten początkowy okres, u nas trwał trzy miesiące i to było ogromne wyzwanie, ponieważ nie dość, że wszyscy nasi dostawcy wycofali nam limity kredytowe, to ubezpieczyciele tak nas zablokowali, że nie mogliśmy kupować nawet za gotówkę - mówi Harazin.
Sławomir Harazin, wiceprezes firmy dystrybucyjnej Action (fot. PTWP)
Dodaje, że trzeba sobie ułożyć plan restrukturyzacji: co jesteśmy w stanie zrobić i z czego zrezygnować. W ten sposób należy stworzyć pewien plan kosztowy i pod niego zapewnić finansowanie, jak i pod sam koszt procesu restrukturyzacyjnego.
- Nasza restrukturyzacja wiąże się ze zmianą modelu biznesowego. Usunięcia wszystkich nierentownych kontraktów, tego, co narosło przez 25 lat działania firmy - mówi wiceprezes Action.
Zaznacza, że restrukturyzacja to szczególnie trudny proces teraz, przy obecnej sytuacji na rynku pracy. - W procesie restrukturyzacyjnym potrzeba zaangażowanych ludzi, którym jednocześnie nie jesteśmy w stanie płacić premii - mówi Harazin.
W kontekście pracowników niewątpliwym wyzwaniem była restrukturyzacja Huty Bankowej w Dąbrowie Górniczej, w której uczestniczyła Jadwiga Dyktus, prezes zarządu Towarzystwa Finansowego Silesia.
- Przyszłam do firmy po tym, jak jej prezes wyszedł do pracowników ze sztandarem, że nikogo zwalniać nie będzie. Byłam więc w trudnej sytuacji - mówi Dyktus.
Jadwiga Dyktus, prezes zarządu Towarzystwa Finansowego Silesia.
Ekspert dodaje, że nigdy żaden doradca ani prezes nie będzie w stanie rozwiązać takiego problemu sam. - To był trudny moment dla Huty Bankowej, a pakiet socjalny dodatkowo wiązał pewne możliwości. Firma stała przed problemem. Z jednej strony trzeba było obniżyć koszty osobowe, w tym zwolnić część załogi, z drugiej strony nie dało się tego zrobić w sposób prosty - wspomina Dyktus.
- Załoga tworzyli ludzie z tego samego pokolenia. Kiedyś wszyscy razem przyszli do pracy w hucie, wszyscy razem doskonalili się i wszyscy się starzeli. W efekcie powstała w ten sposób luka pokoleniowa - dodaje.
Dodatkowo pracowników obejmowała ochrona emerytalna. Zaproponowano im więc podpisanie indywidualnych porozumień - wyliczone wynagrodzenie do końca ochrony zostało podzielone na kwartalne raty i zobowiązano się do tego, że z góry w ratach kwartalnych pracownicy będą otrzymywać pieniądze. Zdecydowana większość pracowników produkcji przystała na propozycję.
Jeszcze innym przykładem dzieli się Hubert Stępniewicz, prezes H. Cegielski - Fabryka Pojazdów Szynowych. Jego zdaniem restrukturyzacja to przede wszystkim odbudowa zaufania i kontakt z załogą. - Kiedy przyszedłem do firmy jako nowa twarz, zespół zarządczy musiał udowodnić, że jesteśmy wiarygodni. Dwanaście miesięcy zajęła nam odbudowa zaufania PKP Intercity, ARP, banków i dostawców - mówi.
Hubert Stępniewicz, prezes H. Cegielski - Fabryka Pojazdów Szynowych (fot. PTWP)
Stępniewicz zwraca też uwagę na ważną rolę odbudowy zaufania u pracowników. - Zdarzyło się, że zlekceważyłem problem komunikacji z pracownikami. Wyciągnąłem lekcje, jak bardzo ważna jest otwarta komunikacja z pracownikami, po to, aby obniżyć u nich poziom stresu. Utrzymywanie ich w niepewności powoduje, że zaczynają sobie tworzyć różne scenariusze, które są oderwane od rzeczywistości i później taki pracownik, choćby poprzez agresywną bierność, może wywrócić dany projekt i sprawić, że nie zakończy się skutecznie - zaznacza Stępniewicz.
Błędy i przeszkody
Anna Maria Pukszto, partner w Dentons, zwraca uwagę na zewnętrzne czynniki, które mają wpływ na restrukturyzację. Jej zdaniem dla sukcesu restrukturyzacji ważna jest kwestia zaufania w temacie podejścia wierzycieli do dłużników oraz dostępu do finansowania, ale ważny jest także dobrze działający system prawa.
- Co to znaczy? Przede wszystkim szybkie, działające merytorycznie i poprawnie sądy. To są decyzje biznesowe. Jeśli czeka się na podjęcie kluczowych decyzji tygodnie albo miesiące, to restrukturyzacja może się nie udać - mówi Pukszto.
Anna Maria Pukszto, partner w Dentons (fot. PTWP)
Działania restrukturyzacyjne to również jedna z kilku działalności prowadzonych przez Agencję Rozwoju Przemysłu. Wiceprezes zarządu ARP Andrzej Kensbok przestrzega jednak przed najczęstszym błędem popełnianym przez przedsiębiorców przy restrukturyzacji.
Wiceprezes zarządu ARP Andrzej Kensbok (fot. PTWP)
- Przedsiębiorcy zaczynają poszukiwać pomocy dużo za późno. Dopiero w momencie kompletnej niewypłacalności, jedną nogą w postępowaniu układowym, firmy przychodzą i pytają, czy damy im pieniądze. Ale jak nie ma kapitałów, to jest pomoc publiczna. My nie jesteśmy w stanie udzielać finansowania podmiotom o zerowych albo ujemnych kapitałach własnych - przestrzega Kensbok.
Artykuł powstał na podstawie panelu „Restrukturyzacja”, który odbył się podczas X Europejskiego Kongresu Gospodarczego w Katowicach.
Interesują Cię biura, biurowce, powierzchnie coworkingowe i biura serwisowane? Zobacz oferty na PropertyStock.pl
Materiał chroniony prawem autorskim - zasady przedruków określa regulamin.
PODOBAŁO SIĘ? PODZIEL SIĘ NA FACEBOOKU
KOMENTARZE (0)