Jak zwolnić pracownika, by wciąż mówił nam "cześć" na ulicy?

To nie oznacza, że każdy z pracowników otrzyma indywidualny pakiet na pożegnanie, bo tutaj równie ważnymi elementami są bycie w zgodzie z wymogami prawa oraz przejrzyste, sprawiedliwe i jednolite zasady. Jednak kiedy się z kimś rozstajemy, zawsze analizujemy, jaką pomoc możemy mu zaoferować i co możemy zrobić ponad standard. W ostatniej takiej sytuacji w firmie postawiliśmy przede wszystkim na przekwalifikowanie pracowników i wewnętrzne transfery, ale poprzednio stosowaliśmy np. outplacementy, czyli programy wsparcia w poszukiwaniu nowej pracy dla zwalnianych pracowników.

W obecnym procesie transformacji dodatkowo na pewno będziemy wspierali zainteresowanych pracowników w poszukiwaniu nowych miejsc pracy poprzez polecenia do współpracujących z nami firm rekrutacyjnych, doradztwo przy przygotowaniu CV i strategii poszukiwania pracy.

Stwórzmy więc listę rzeczy, jakie trzeba wykonać, zwalniając pracownika, by ten nawet po rozstaniu z firmą nadal dobrze się o niej wypowiadał.

– Po pierwsze i chyba najważniejsze, rozstając się z pracownikiem, musimy pamiętać, że rozstajemy się z człowiekiem, a nie z numerem w naszym systemie. Kluczem dobrego rozstania się jest rozmowa, którą manager przeprowadza z pracownikiem. Należy pamiętać o dobrym przygotowaniu do niej kadry menedżerskiej. W naszej firmie zawsze odbywa się ona w towarzystwie HR Biznes Partner.

Bez względu na to, czy zwolnienia były zapowiedziane, dyskutowano o nich w firmie, można się było ich spodziewać, dla osoby, która traci pracę, zawsze jest to szok. Musimy o tym pamiętać i to uszanować. Dlatego powinniśmy tę informację przekazać w taki sposób, by nie została odebrana jako coś osobistego. To bardzo ważne między innymi dlatego, że przy dużych transformacjach, jakie mamy przed sobą na polskim rynku, osoby, które tracą pracę, mogły wykonywać swoje obowiązki bardzo dobrze.

Po drugie, powinniśmy pamiętać o wsparciu, które może być wielotorowe. Cały pakiet finansowy, jaki oferujemy, powinien przez pewien czas zamortyzować trudną sytuację, w jakiej znalazł się pracownik. Wiemy, że bezrobocie nadal nie jest zbyt wysokie i w zawodach, z którymi będziemy się żegnać, zapotrzebowanie na pracowników jest spore. Mimo wszystko, nim wręczymy komuś wypowiedzenie, będziemy zastanawiali się, czy istnieje możliwość przekwalifikowania pracownika wewnątrz firmy.

Wszyscy nasi HRBP zostali w ubiegłym roku przygotowani do roli doradcy zawodowego. Z osobami, które zostaną objęte transformacją i będą zainteresowane, przeprowadzimy rozmowy o możliwościach, jakie te mają przed sobą na rynku pracy. Przekwalifikowanie się wewnątrz firmy czy też na zewnątrz jest jedną z nich. Ale pytamy też o to, czy przed podjęciem pracy u nas mieli jakiś plan na siebie, marzyli o otwarciu własnej firmy. Mając poduszkę finansową w formie odprawy oraz korzystając z istniejących programów unijnych, mogą zrealizować swój pomysł i wejść na nową ścieżkę zawodową.

Jak powiedzieć dobremu pracownikowi, że zostaje zwolniony? Jak wytłumaczyć, że mimo, iż robił wszystko dobrze, musi odejść?

– Przypomniała mi się tutaj sytuacja z mojej wcześniejszej pracy, gdzie doświadczyłam bardzo ciekawej współpracy ze związkami zawodowymi. Pewnego razu byłam świadkiem rozmowy, w trakcie której taki właśnie dobry pracownik poszedł się pożalić do szefa związku zawodowego na to, że został zwolniony. „Zobacz, zwolnili mnie, a ja jestem takim dobrym ekspertem, drugiego takiego ze świecą szukać.” – ubolewał. Związkowiec na to odpowiedział mu tak: „No i właśnie dlatego, że jesteś takim dobrym ekspertem, świetnie sobie poradzisz na rynku pracy”.

Nim wpadniemy na pomysł, by użyć argumentu związkowca, pamiętajmy jednak, że w takich sytuacjach na pewno istnieją obiektywne kryteria, które spowodowały, że dana osoba została wyznaczona do zwolnienia. Kiedy zamykamy w firmie pewien rodzaj działalności, to zwolnienia dotyczą konkretnych osób – bez względu na to, jak dobrze pracują. Zamykamy wtedy dany obszar kompetencji, nie jest to związane z osiągnięciami czy doświadczeniem i sukcesami indywidualnych pracowników.

Zwalnianej osobie trzeba jasno wytłumaczyć, czego dotyczy transformacja, jakie zmiany zakłada, jakimi kryteriami się rządzi. Pozwala to zachować dobre mniemanie o sobie, swoich kompetencjach zawodowych, co z kolei przekłada się prawie zawsze na lepsze poradzenie sobie na rynku pracy. Jednak by te informacje do niej dotarły, trzeba bardzo mądrze poprowadzić rozmowę. Wydaje mi się, że to najtrudniejszy i kluczowy element transformacji.

Rozmowy ze zwalnianymi są aż tak istotne?

– Dokładnie tak. Mówimy przecież o rozmowach z osobami, które nieraz budowały firmę kilkanaście lat, angażowały się, były częścią większego organizmu. Ten ludzki czynnik jest bardzo istotny – również dla tych, którzy zostają w firmie.

Zresztą we wszystkich procesach restrukturyzacyjnych, w jakich uczestniczyłam, moment, w którym menedżer pamiętał o podziękowaniu osobie zwalnianej za dotychczasową współpracę, wkład i zaangażowanie, okazywał się bardzo istotnym, łagodzącym często negatywne odczucia u zwalnianego. Oczywiście, kiedy emocje opadną, znaczenia nabiera czynnik finansowy. W pierwszej kolejności to jednak empatia ma znaczenie.

Brak podziękowania, docenienia, powiedzenia, że razem zrobiło się tyle dobrych rzeczy dla firmy, podobnie jak brak przejrzystego wytłumaczenia powodów restrukturyzacji, często jest tym, co eskaluje emocje. Dlatego uważam, że sposób poprowadzenia rozmowy ze zwalnianą osobą jest jednym z najbardziej istotnych elementów całego procesu rozstania się z pracownikiem.

Czego nie mówić, jak się nie zachowywać?

– Myślę, że nie można się wyzbyć menedżerskiej odpowiedzialności za to, że to my jako menedżerowie podejmujemy decyzję o wyborze konkretnych osób, zespołów. Ucieczka w ogólne hasła w stylu „wiesz, z regionu wytypowali cię do zwolnienia”, „algorytm cię wskazał”, „HR kazał mi kogoś zwolnić,”, ale też zbagatelizowanie całej sytuacji słowami typu „przecież dostajesz tyle pieniędzy z odprawy, też bym tyle chciał, do tego nie będziesz musiał męczyć się z nami w pracy, na twoim miejscu bym się cieszył” – to jedne z gorszych scenariuszy, jakie można zastosować w trakcie rozmowy ze zwalnianą osobą.

fot. Shutterstock

Nietowarzyszenie człowiekowi w jego emocjach, brak zrozumienia, brak wzięcia odpowiedzialności za zwolnienie, to wszystko są elementarne błędy w sztuce menedżerskiej. Tak samo jak brak wskazania merytorycznych powodów, które stoją za decyzją o zwolnieniu, może się skończyć w najlepszym razie poczuciem niesmaku po stronie zwalnianej osoby.

Kiedy wiemy, że dobrze rozstaliśmy się z pracownikiem?

– Dla mnie najlepszym dowodem na to jest moment, kiedy za jakiś czas spotkamy się z tą osobą w przestrzeni publicznej i powiemy sobie „cześć”. A to „cześć” będzie wypowiedziane szczerze i z uśmiechem, bez uciekania na drugą stronę ulicy.

Jednak czasem się zdarza, że chcieliśmy dobrze, ale coś poszło nie tak. Rzecz najnormalniejsza w świecie. Fala hejtu na firmę poszła w świat. Jak ją zatrzymać? Jak uratować wizerunek?

– Jestem zdania, że – oczywiście w ramach rozsądku – w takich momentach dobrze jest pozwolić sobie na szczerość. Uczciwe i szczere przyznanie, że gdzieś popełniło się błąd, zawsze pomaga. Wszyscy jesteśmy tylko ludźmi, błędy mogą się pojawiać. Tym bardziej że mówimy o wyjątkowo stresującym czasie dla wszystkich. Po tym, jak się przyznamy do błędu, trzeba wyjaśnić, co zrobimy, by ten błąd naprawić.

Uważam, że fenomenalnie z kryzysem wizerunkowym poradziła sobie kawiarnia „Green Caffe Nero”, w której doszło do zbiorowego zatrucia salmonellą. Po tym zdarzeniu wykonali bardzo mądrą sekwencję działań. Przeprosili. Zaopiekowali się poszkodowanymi. Następnie ogłosili, jakie zmiany wprowadzili, by nigdy więcej taka sytuacja nie miała miejsca. Przyczyną zatrucia było ciasto, które w upale leżało zbyt długo poza chłodnią, dlatego firma do każdej placówki zakupiła lodówki.

A które firmy pani zdaniem dobrze poradziły sobie ze zwolnieniami?

– Trudno mi wymienić nazwy konkretnych firm, szczególnie że raczej w pierwszej fali lockdownu bardzo wszyscy kibicowaliśmy społecznej inicjatywie „#nie zwalniajmy”. Bardzo sobie cenię przemyślane i dobrze przygotowane procesy – czyli tam, gdzie skala zwolnień będzie naprawdę masowa: ogłoszenie planu dobrowolnych odejść, przygotowanie programu wsparcia oraz zadbanie o edukację i informację zarówno dla menedżerów, jak i pracowników.

Takich programów było mnóstwo na początku transformacji polskiej gospodarki. Obecnie, gdy nasz poziom bezrobocia jest jednym z najniższych w Europie, znaczenie takich programów spadło, ale być może to dobry moment, by przypomnieć sobie te dobre praktyki.

Osobiście jestem głęboko przekonana, że jako odpowiedzialni pracodawcy powinniśmy zrobić dzisiaj wszystko, by wesprzeć osoby tracące pracę w przekwalifikowywaniu się. Doświadczyliśmy tego podczas pierwszego lockdownu. Nasza firma eventowa bardzo mocno ucierpiała. Przed podjęciem ostatecznej decyzji o zwolnieniu, staraliśmy się znaleźć nowe miejsce w organizacji dla pracowników, którzy przez obostrzenia stracili zajęcie. To się udało, mieliśmy kilkanaście bardzo udanych transferów.

Między innymi dziś w dziale HR pracuje osoba, która jeszcze do niedawna była producentką filmową. Uznała, że skoro ma zostać bez pracy, woli podjąć wyzwanie i przekwalifikować się, szczególnie że miała kierunkowe wykształcenie i predyspozycje.

Wracając do transformacji dentsu: proszę powiedzieć, jakie zmiany wprowadzacie i do czego mają one doprowadzić?

– To dość długa historia, w której istotny jest cel zbudowania zintegrowanego dentsu na świecie. Droga do niego wiodła przez dość długi okres akwizycji, które prowadziła najpierw sieć aegis, a potem dentsu aegis network. Dzięki temu etapowi pozyskaliśmy komplet kompetencji marketingowych na całym świecie. Nie było w latach 2015-2019 drugiej takiej sieci na świecie, która równie intensywnie by kupowała.

Jakkolwiek dumnie to nie brzmi, spowodowało to, że staliśmy się dużą i bardzo zróżnicowaną kulturowo organizacją z ponad 160 markami globalnie. Dążymy do uproszczenia. Ze 160 marek chcemy dojść do 6 – na koniec przyszłego roku. Z wielowymiarowej struktury biznesowej – do trzech linii biznesowych. Plany te zostały ogłoszone na początku grudnia na giełdzie tokijskiej wraz z planem restrukturyzacji zatrudnienia o 12 proc.

Co czeka polski oddział? 

– Polska ma w tej historii oddzielny rozdział, ponieważ ten kierunek zmian (mniej marek, prostsze struktury, integracja zespołów) przyjęliśmy niemal trzy lata temu, w związku z czym i nasz cel dotyczący transformacji zatrudnienia jest ponad dwukrotnie niższy. Pracuje tu ponad 700 osób, jednak my odpowiadamy za obszar Europy Środkowo-Wschodniej. Ogłosiliśmy, że zwolnienia dotkną ok. 6 proc. w skali całego regionu CEE.

Proszę pamiętać, że tak budujemy dentsu, by było ono globalną całością. Mamy już analizę dotyczącą tego, w którym kraju dostarczamy największą wartość dodaną np. w postaci naszych doświadczonych ekspertów, know how. Po transformacji chcemy zacząć budować oddziały nie wokół lokalizacji, a wokół umiejętności i kompetencji pracowników. Zespoły będą działały ponadnarodowo. Nie możemy dublować rozwoju kompetencji, chcemy integrować zespoły wokół klienta oraz wokół ekspertyzy, rozwiązań. Paradoksalnie COVID-19 pomógł nam w tej zmianie.

Wcześniej menedżerowie uważali, że aby działać sprawnie, muszą mieć zespół pod ręką. Teraz okazało się, że wcale tak nie jest. Możemy pracować zdalnie. Menedżer może być w jednym kraju, zespół w drugim. Praca zdalna udowadnia nam dzień po dniu, że to jest realne!

Pandemia COVID-19 wpłynęła w jakikolwiek sposób na transformację?

– Prace nad projektem transformacji zaczęły się dużo wcześniej niż świat usłyszał o wirusie z Wuhan. Powstał kompleksowy dokument, który dotyczy zmian w każdym regionie, w każdym kraju, w którym mamy nasz oddział, dotknie każdej linii serwisowej. W czasie pandemii tylko poinformowaliśmy o naszych planach.

Tym, co nie zmieniło się w naszej strategii, są filary dentsu – koncentracja na kliencie, przejrzystość działań i skalowalność oraz ujednolicenie oferowanych rozwiązań czy kompetencji. COVID-19 jedynie przyspieszył i zradykalizował pewne procesy, które zakłada nowa strategia biznesowa. W naszym portfolio mieliśmy wielu klientów, którzy mocno ucierpieli w czasie pandemii. To spowodowało, że musieliśmy działać głębiej i szybciej. Na pewno nauczyliśmy się też działać ponad granicami krajów. Od maja Polska przewodzi regionowi CEE i dość sprawnie nauczyliśmy się współpracy ponad granicami.

W jakim kierunku idą zmiany?

– Kierunków jest kilka. Chciałabym wspomnieć o trzech kluczowych. Orientacja na klienta – tak działaliśmy od zawsze, ale pandemia pokazała jeszcze dobitniej, że model biznesowy musimy zbudować wokół naszego klienta. Chcemy odpowiedzialnie oferować zintegrowane usługi, które zagwarantują klientowi wysoki standard niezależnie od miejsca, w którym są realizowane usługi. W ramach nowego modelu biznesowego całą organizację przebudowujemy w ten sposób, by umożliwić osobom odpowiadającym za relacje z klientami dostęp do najlepszej jakości produktów i rozwiązań nie tylko lokalnie, ale też globalnie i wspierać ma nas w tym bardziej elastyczna organizacja i radykalna współpraca.

fot. Shutterstock

Tu dochodzimy do drugiego wektora. Do tej pory rozwijaliśmy się poprzez akwizycję. To powodowało wiele wyzwań organizacyjnych. Firmy, dołączając do nas, chciały jak najdłużej zostać na swoich warunkach, ze swoimi nazwami stanowisk, swoim biurem, siatką płac. W takiej sytuacji budowanie przejrzystej i spójnej struktury organizacyjnej globalnie i lokalnie było wyjątkowo trudne.
Dzisiaj naszą nadrzędną wartością jest uproszczenie struktur organizacyjnych, uczynienie ich bardziej przejrzystymi, np. poprzez zmniejszenie liczby naszych marek. Zarządzanie „molochem” jest czasochłonne, nieefektywne, jeśli chodzi o zasoby. Nie przynosi tak dużej wartości, a generuje ogromne koszty i nie pomaga zrozumieć klientom naszej siatki kompetencji.

Trzecim wektorem są dane i technologie, dzięki którym mamy lepszy wgląd i większe możliwości nie tylko w trakcie wypracowywania rozwiązań dla klienta, ale też w procesie inwestowania w firmie, np. we właściwe centra kompetencji, w lepszą organizację pracy naszych zespołów. Tym, co staje się naszą unikalną przewagą konkurencyjną, jest obecnie fakt, że dzięki technologii i pracy z danymi lepiej rozumiemy potrzeby naszych klientów, pracowników oraz konsumentów.

Jak po transformacji ma wyglądać dentsu?

– Zmniejszenie liczby marek to bez wątpienia gigantyczna zmiana. Wszystkie nasze usługi i produkty mają być pogrupowane w trzy dywizje: jedna wokół mediów, druga wokół usług związanych z kreacją, trzecia zaś zajmie się technologiami MarTech. Dzięki zmianie struktura ma być dużo bardziej przejrzysta, elastyczna, zwinna i efektywna kosztowo, nasi pracownicy będą mieli jasność odnośnie ścieżek karier w tej nowej międzynarodowej strukturze, a klienci będą mieli dostęp do naszych najlepszych zasobów na całym świecie niezależnie od tego, z jakim biurem współpracują.

Mówi pani, że chcecie być bliżej klienta. Jak to zrobić, kiedy globalnie będzie o 6 tys. mniej pracowników? Kto się zaopiekuje klientem?

– Nie obawiam się o brak osób do opieki nad naszymi klientami. Chcemy obsługiwać naszych klientów inaczej, mądrzej, poprzez wykorzystanie technologii i zasobów z wielu krajów. Dodatkowo pamiętajmy również o trendach, które w czasie pandemii nabrały rozpędu. Bardzo duża część operacyjnej pracy właśnie się digitalizuje, a to oznacza, że nasi pracownicy mogą docelowo w wyniku zmian mieć więcej czasu na pracę strategiczną, innowacyjną dla naszych klientów.

Odpowiadając na pani pytanie, posłużę się jednym z dylematów, który jest obecnie częstym tematem na konferencjach i na łamach pracy eksperckiej. Jesteśmy aktualnie świadkami redefinicji rynku pracy – o czym pani doskonale wie, bo nieraz pisała pani na ten temat na łamach PulsHR.pl. Część osób obawia się, że technologiczna zmiana na rynku pracy spowoduje, że zniknie nam około 75 milionów miejsc pracy. Czy to oznacza, że powinniśmy bić na alarm i zablokować sztuczną inteligencję?

Raczej nie, ponieważ rozwój tej ostatniej spowoduje, że z kolei powstaną 133 miliony nowych stanowisk – tylko w innych zawodach niż te, które znamy. Tak więc nie zakładamy, że będziemy mieli problem z uzyskaniem właściwego poziomu usług, ponieważ rozumiemy, że zmiany technologiczne zmienią ich sposób świadczenia. Podobnie jest w przypadku naszej transformacji.

Zaczęłyśmy od zwolnień, skończmy na rekrutacji. Czy w związku z tym, że zmieniacie się, będziecie kogoś zatrudniać?

– Absolutnie tak. Mamy do czynienia w firmie z procesem transformacji, a nie procesem redukcji zatrudnienia. Dlatego też kładziemy taki nacisk na możliwości przekwalifikowywania się. Oczywiście wysoce wykwalifikowany specjalista, przy ciągle chłonnym rynku pracy w Polsce, nie zawsze może być tym zainteresowany, dlatego też będziemy nadal prowadzili rekrutacje. Po pierwsze, by uzupełniać nasze strategiczne kompetencje, ale też po to, by pozyskiwać zupełnie nową ekspertyzę, konieczną do rozwoju dentsu w długiej perspektywie.

Interesują Cię biura, biurowce, powierzchnie coworkingowe i biura serwisowane? Zobacz oferty na PropertyStock.pl