W start-upach kompetencje miękkie specjalistów IT są istotniejsze niż umiejętności techniczne

Kluczowe jest tutaj przekonanie o naszej skuteczności – dzięki niemu nie boimy się takiego modelu biznesowego, a klienci wiedząc, że do niczego nie są zobowiązani, chętniej dają nam możliwość wykazania się. W konsekwencji często kończy się to tak, że firmy, które współpracują z wieloma podmiotami, po pierwszej udanej rekrutacji przechodzą na współpracę z nami na wyłączność. Nie bez znaczenia są także stale przybywające referencje oraz polecenia.

Na naszą korzyść przemawia również znajomość branży IT. Potrafimy nie tylko dobrać odpowiednie narzędzia rekrutacyjne, ale również zweryfikować merytorycznie kandydatów. Nie wszyscy rekruterzy znają specyfikę tego obszaru i potrafią swobodnie porozmawiać z kandydatem o ofercie czy technologiach. Niektórzy np. mylą technologię Java z Javascript. Przeważnie nie potrafią też czytać „między wierszami” w dostarczonych im przez pracodawców wymaganiach i np. rozumieć, że znajomość danego frameworka implikuje w większości przypadków znajomość konkretnego języka programowania, ale na odwrót już nie. Na tym budujemy naszą przewagę.

Jak z kolei przekonujecie specjalistów IT do współpracy?

– Jako firma headhunterska stawiamy na metody bezpośredniego dotarcia do kandydatów. W dużej mierze korzystamy z naszych znajomości na rynku IT – wiadomo, że pracownicy z polecenia są najlepsi. Ważne jest jednak, aby dzień w dzień dbać o poszerzanie tej sieci kontaktów. Chcemy nie tylko wiedzieć, kogo rekomendujemy do pracy, ale i mieć z kogo wybierać.

Dotarcie do kandydata nie jest najtrudniejsze. Dużo większym wyzwaniem jest przekonanie go do uczestnictwa w rekrutacji. Żeby tego dokonać, trzeba bardzo dobrze znać specyfikę firmy, dlatego staramy się poznać naszych klientów najlepiej, jak potrafimy. Musimy również przygotować dobrą ofertę dla kandydata, która będzie konkretna i precyzyjna. Im więcej informacji, tym lepiej. Trzeba jednak pamiętać, by nie koloryzować. Jest to szalenie istotne, ponieważ wprowadzenie kandydata w błąd zaowocuje w przyszłości rozczarowaniem z podjętej pracy.

Co konkretnie przekonuje specjalistów IT do zmiany pracodawcy?

– Zmniejsza się rola wynagrodzenia. Firmom przestaje się opłacać przepłacanie – boom na stałe zawyżanie pensji mamy już za sobą. Z kolei benefity są standardem i elementem każdej oferty. To, co może przekonać specjalistę IT do zmiany pracy, to możliwość rozwoju, realny wpływ na projekty, możliwość doboru technologii czy praca na wielu produktach.

Warto zaznaczyć, że są to indywidualne kwestie. Są osoby, które będą wolały pracować w korporacji od 8 do 16 i będą miały uporządkowany system pracy. Są jednak i tacy, którzy preferują środowisko start-upowe, pozwalające na większą samodzielność i większą dynamikę. Naszą rolą jest rozpoznanie potrzeb kandydata i dopasowanie ich do oczekiwań odpowiedniego pracodawcy. Jeśli widzimy, że kandydat szuka stabilizacji i poczucia bezpieczeństwa, to nie przekonujemy go do pracy w start-upie.

No właśnie. Jacy są polscy informatycy – wolą korporacyjną stabilizację czy start-upowe ryzyko?

– Ciężko jednoznacznie odpowiedzieć na to pytanie. Wszystko zależy od temperamentu i osobowości kandydata. To, co dla jednych jest minusem, jeśli chodzi o start-upy, dla innych będzie plusem – i odwrotnie. Bywa jednak, że pracownicy są zmęczeni pracą w korporacji, gdzie jest większa stabilność, ale mniejsze szanse na awans i rozwój. Wtedy właśnie decydują się na przejście do start-upów, gdzie mogą się dynamicznie rozwijać wraz z firmą.

Tak więc polscy specjaliści z branży IT są bardzo zróżnicowani, jeśli chodzi o zawodowe preferencje, łączy ich natomiast to, że są ambitni, wymagający oraz potrafią bardzo precyzyjnie określić zakres swoich specjalizacji. Kierując do nich oferty niedopasowane do ich profilu, można ich jedynie do siebie zrazić. Dlatego tak ważne jest, żeby rozumieć, kogo się poszukuje.

Czy rekrutacja do start-upu różni się od tej dla korporacji?

– W przypadku start-upów decyzje rekrutacyjne są dużo bardziej odczuwalne. Skutki nietrafionego wyboru bardziej odczuje kilkuosobowy zespół niż korporacja zatrudniająca setki pracowników. W ekstremalnych przypadkach nieudana rekrutacja dla małej firmy może nawet zakończyć się bankructwem.

Każdy pracodawca zwraca uwagę na cechy osobowe kandydatów. Jednak w przypadku start-upu są one bardziej istotne. W dużej firmie łatwiej dopasować pracownika do zespołu. Przykładowo jeśli ktoś jest mało komunikatywny – może unikać kontaktów z klientem. Gdy z kolei ktoś jest mało towarzyski – może pracować w małym zespole. Start-upy z kolei potrzebują dynamicznych i elastycznych osób, które będą umiały idealnie się wpasować. Dlatego też duży nacisk kładzie się tutaj na kompetencje miękkie kandydata – większy nawet niż na umiejętności techniczne.

W start-upach wszystko dzieje się w szybkim tempie. Także rekrutacje są krótsze?

– Rekrutacje do start-upu i korporacji składają się z tych samych lub bardzo podobnych etapów, natomiast często w start-upach szybciej podejmowane są decyzje odnośnie dalszych losów kandydata, gdyż nie przechodzą przez całą drabinkę stanowisk.

Jeśli chodzi o czas trwania – wszystko zależy od specyfiki stanowiska, oferty oraz regionu, w którym szukamy pracownika. Znalezienie kandydatów przeważnie zajmuje nam maksymalnie dwa tygodnie, chociaż często zdarza się, że krócej. Natomiast jeśli czas ten się wydłuża – wtedy informujemy klienta o napotkanych problemach i wspólnie szukamy przyczyn i rozwiązań.

Zdarza się również, że start-upy decydują się na tzw. trial, czyli kilka dni, kiedy kandydat przychodzi zobaczyć, jak pracuje się w danej firmie. To dobra próba zarówno dla rekrutowanego, jak i pracodawcy. W takich przypadkach rekrutacja trwa dłużej, ale minimalizuje ryzyko błędu.

Jakie są przyczyny wydłużenia procesu rekrutacji? Proszę podać przykład.

– W Trójmieście mamy klienta, który płaci poniżej rynkowej średniej. Choć jego oferta była dobra, to jednak niższe zarobki utrudniały nam znalezienie odpowiedniego kandydata. Postanowiliśmy porozmawiać z klientem i przekonać go, by zamiast specjalisty z 3-4-letnim doświadczeniem zatrudnił juniora z rocznym stażem, którego można podszkolić. Dzięki temu rekrutacja zakończyła się sukcesem.

Bywa też tak, że dostajemy feedback od kandydatów, który określa nam przyczyny nieskutecznych poszukiwań. Mieliśmy sytuację, że kandydaci nie chcieli przyjąć propozycji pracy z powodu negatywnej opinii o pracodawcy – chodziło o dużą rotację w firmie. Takich rzeczy nie da się zmienić z dnia na dzień, dlatego staramy się szukać argumentów, którymi możemy przekonać rekrutowanych. Zdarza się bowiem, że menedżer, który psuł atmosferę w firmie, już w niej nie pracuje.

Negatywny feedback ułatwia proces rekrutacji?

– Negatywny feedback to coś, czego brakuje firmie poszukującej pracownika. Kandydaci widząc ogłoszenie, które z jakiegoś powodu im nie odpowiada, nie piszą do ogłoszeniodawcy, żeby mu wyjaśnić, dlaczego nie aplikują, tylko ignorują ogłoszenie. W wyniku tego firma nie wie, ilu ludzi i z jakiego powodu zrezygnowało z jej oferty. W przypadku headhuntingu sami docieramy do potencjalnych kandydatów i nawet jeśli nie są zainteresowani rekrutacją, staramy się uzyskać od nich informację zwrotną.

Kilkukrotnie zetknęliśmy się z sytuacją, w której kandydat, do którego dotarliśmy, widział już naszą ofertę w jakimś ogłoszeniu, ale zrezygnował z niej, ponieważ nie był przekonany, czy odpowiada wymaganiom. Przekazywaliśmy te wątpliwości firmie, rozmawialiśmy z kandydatem i ostatecznie okazywało się, że kandydat i firma pasują do siebie. Specjaliści brali udział w rekrutacji, a pracodawcy zatrudniali ich. Taka mediacja i rozwiewanie wątpliwości obu stron to właśnie ta wartość dodana, którą wprowadzamy naszymi usługami.