W PKP Energetyka HR przeszedł prawdziwą rewolucję. Zmienił się też system wynagrodzeń

Stąd tak ważna jest rola CHRO (chief human resources officer - przyp. red.) w naszej spółce i cieszę się, że obszar HR jest teraz reprezentowany na poziomie zarządu jako strategiczny wymiar zarządzania firmą. Przed nami wiele wyzwań, pracujemy nad nową strategią na lata 2020-2030 i w niej też niezmiennie obszar pracowniczy będzie odgrywał kluczową rolę. Od początku w konsultacje i realizację strategii chcemy włączyć pracowników. Naszym celem jest, aby każdy - menedżer, elektromonter w pociągu sieciowym czy HR business partner - zrozumiał, jaki jest jego udział w realizacji długoterminowych celów strategicznych.

W wielu spółkach pracownicy, czasem nawet menedżerowie, nie rozumieją strategii firmy. Jak rozmawiać z ludźmi, aby poczuli się jej częścią?

- Jak pokazuje raport Kincentric (dawniej Aon), wskaźnik zaangażowania dla najlepszych pracodawców wynosi 74 proc. Okazuje się, że firmy te wyróżnia doskonałe zrozumienie strategii przez pracowników. Wszyscy wiedzą, jaka jest ich rola w tworzeniu sukcesu firmy. Nie można budować zaangażowania bez zaproszenia pracowników do udziału w rozmowach na temat strategii. Tak też działamy w PKP Energetyka. Transformacja, którą przeprowadziliśmy przez ostatnie cztery lata, odbywała się z pełnym udziałem pracowników. Strategia na lata 2016-2020 była omawiana z 400 menedżerami, którzy następnie prowadzili rozmowy ze swoimi zespołami. Co roku sprawdzaliśmy też, w jaki sposób jest realizowana. Zastanawialiśmy się wspólnie, co pomaga nam osiągnąć wytyczone cele, a co nam w tym przeszkadza, np. zachowania menedżerskie. Wyciągnęliśmy wiele lekcji na temat tego, jak prowadzić dialog w firmie. Najlepsze praktyki z tego okresu wykorzystamy podczas wdrażania nowej strategii.

Warto dodać, że przedmiotem konsultacji z menedżerami są nie tylko kwestie dotyczące strategii, ale także sprawy HR. Jeśli np. wdrażamy nowy system premiowania, to dyskutujemy nad pomysłami. Podobnie działamy, jeśli chodzi o podejście do klienta. Nie chcemy, aby nowe rozwiązania były wypracowywane w centrali i tylko przekazywane w dół do realizacji. Zbieramy informacje zwrotne i kładziemy duży nacisk na dialog. W zeszłym roku podczas jednego ze spotkań z menedżerami zastosowaliśmy formułę Debaty Oksfordzkiej. Szukamy metod, które prowokują rozmowy na temat zmian.

PKP Energetyka to miejsce, gdzie staramy się tworzyć kulturę poczucia współodpowiedzialności (ang. „ownership”) - mówi Beata Górniak. (Fot. mat. pras.)

PKP Energetyka przeszła proces transformacji. Jakie najważniejsze zmiany wprowadzono dotychczas w obszarze HR?

- Transformacja obejmowała wiele obszarów HR - zarówno kwestie administracyjne i strukturalne, jak i budowania kultury firmy czy sposób przyciągania nowych pracowników. Przede wszystkim bardzo szybko wprowadziliśmy zmiany w strukturze spółki. Powstało Centrum Usług Wspólnych, skupiające się na sprawach kadrowo-administracyjnych. Wydzielony został również obszar strategicznego HR, gdzie specjaliści kształtują politykę w zakresie systemu wynagrodzeń, szkoleń i rozwoju.

Wprowadziliśmy również zmiany w systemie wynagrodzeń. Chcieliśmy, aby nowy model wspierał kulturę firmy nastawioną na poprawę jakości dla klienta. Służyć temu ma również system MBO (zarządzanie przez cele), który stworzyliśmy dla menedżerów. Z drugiej strony zostały wyodrębnione funkcje HR business partnerów, którzy wspierają menedżerów w ich codziennym zarządzaniu zespołami. Rozwinęliśmy narzędzia komunikacji wewnętrznej oparte o nowoczesne, interaktywne metody takie jak intranet, czaty czy komunikację SMS-ową.

To wszystko przyczyniło się do lepszego funkcjonowania całej firmy. Najbardziej dumni jesteśmy ze wzrostu jakości. Na przykład znacznie poprawiliśmy niezawodność działań dla naszego największego klienta PKP PLK - w ciągu czterech lat liczba awarii sieci trakcyjnej spadła prawie 20-krotnie. Nasze wysiłki zostały docenione - w 2019 r. podpisaliśmy umowę na usługi w zakresie utrzymania sieci na kolejne cztery lata.

Co konkretnie zmieniło się w systemie wynagrodzeń?

- Chcieliśmy, aby zasadnicze wynagrodzenie było atrakcyjne zarówno dla pracowników, jak i dla kandydatów. Monitorujemy sytuację na rynku, śledzimy raporty płacowe, dzięki czemu dopasowujemy wysokość pensji do rynkowych stawek. Po drugie, postanowiliśmy uprościć system wynagrodzeń. W naszej branży występuje tendencja do wieloskładnikowej pensji. Postawiliśmy na system premiowy uzależniony od wyników technicznych dla klienta. Parametry opisujące jakość naszych usług są więc podstawą do naliczania premii.

Wracając do procesu transformacji spółki, jakie inne zmiany zaszły w obszarze HR?

- Duża zmiana, zakończona sukcesem, dotyczy obszaru komunikacji. Chcieliśmy pokazać kandydatom, że kolej i energetyka są nowoczesne, a nasza firma to atrakcyjne miejsce pracy. Budując naszą strategię employer brandigową zdefiniowaliśmy employee value proposition. Nasza firma to wspaniali ludzie, którzy działają zespołowo i razem tworzą „MOCny Skład” (to hasło naszej kampanii EB). PKP Energetyka z jednej strony jest stabilnym miejscem pracy, opartym na silnych fundamentach branży kolejowej i energetycznej, z drugiej - to nowoczesna i innowacyjna firma.

W pierwszym roku transformacji zdecydowaliśmy się również na wprowadzenie cyklicznego badania zaangażowania pracowników. Wyniki pokazują nam, nad którymi obszarami powinniśmy popracować. Wspólnie z menedżerami omawiamy konkretne zagadnienia, a następnie zastanawiamy się, jakie wsparcie jest im potrzebne. Następnie menedżerowie przeprowadzają warsztaty z pracownikami. Na ich podstawie budowany jest plan dalszego działania. System ten świetnie się sprawdza. W roku 2019 wskaźnik zaangażowania wyniósł 65 proc., podczas gdy w 2016 roku był na poziomie 46 proc. To ogromny powód do dumy, zwłaszcza dla firmy, która przeprowadziła w tym okresie bardzo duże zmiany. Potwierdzeniem, że idziemy w dobrym kierunku, są także certyfikaty Top Employers, które PKP Energetyka otrzymała dwa lata z rzędu - w 2019 i 2020 roku.

Co jeszcze ma wpływ na rosnące wskaźniki zaangażowania?

- Pracownicy cenią sobie zespołowość i poczucie misji. Każdy pracownik - elektromonter, specjalista, menedżer - ma poczucie sensu wykonywanej pracy. Wie, że jego działania są istotne dla energetyki i dla kolei. Ludzie mają świadomość, jak wiele od nich zależy, by pasażerowie dotarli do celu na czas. Znajduje to swoje odzwierciedlenie także w poziomie rotacji dobrowolnej. W naszej firmie wskaźnik ten utrzymuje się na poziomie 4 proc., podczas gdy średnia rynkowa to 16 proc.

PKP Energetyka sporo inwestuje nie tylko w ludzi, ale również w innowacyjne projekty. Te z kolei wymagają odpowiednich kompetencji. Udało się je pozyskać czy trudności na rynku pracy powodują, że nadal ich szukacie?

- Stworzyliśmy zespół kompetentnych pracowników, którzy pomogli zbudować fundamenty niezbędne do transformacji. Dla przykładu, cztery lata temu nie myśleliśmy o innowacjach. Znaleźliśmy jednak ludzi, którzy nie tylko stworzyli dedykowany temu obszarowi zespół, ale także opracowali zarysy programu, którego celem jest rozwój innowacyjności. Teraz kontynuujemy ten kierunek na większą skalę.

Walka o talenty na rynku pracy zawsze była widoczna, a pracodawcy zastanawiali się, jak przyciągnąć najlepszych pracowników. Myślę, że istotne jest, aby pokazać ludziom perspektywy rozwojowe w firmie oraz te elementy, które wyróżniają nas na rynku jako atrakcyjnego pracodawcę.

Szukamy pracowników w każdym wieku i na różnych poziomach wykwalifikowania - także tych, którzy dopiero budują swoje doświadczenie zawodowe. Starając się uzupełnić lukę pokoleniową pokazujemy młodym, że praca w PKP Energetyka może być ciekawym miejscem pracy.

Co wyróżnia firmę PKP Energetyka?

- PKP Energetyka to miejsce, gdzie staramy się tworzyć kulturę poczucia współodpowiedzialności (ang. „ownership”). Każdy, kto ma dobry pomysł, który w pozytywny sposób wpłynie na biznes i potrafi przekonać do niego innych, ma szansę wcielić go w życie. Promujemy zgłaszanie usprawnień, chętnie dyskutujemy o nowych pomysłach. Jest to miłe zaskoczenie dla osób dołączających do naszego zespołu. Wierzymy, że takie podejście wpływa na zwiększenie zaangażowania.

46 proc. pracowników, którzy dołączyli do nas w ubiegłym roku, to osoby poniżej 30. roku życia - mówi Beata Górniak. (Fot. mat. pras.)

W spółce została wdrożona filozofia zarządzania Kaizen. Pracownicy chętnie angażują się w program?

- Zdecydowanie tak. Największą zaletą filozofii Kaizen jest zaangażowanie pracowników w kreowanie i usprawnianie środowiska pracy. Nie narzucamy rozwiązań - na tym polega magia tego projektu. Pracownicy sami najlepiej wiedzą, w jaki sposób można byłoby wykonywać pracę efektywniej i bezpieczniej. Kreatywność wspiera także nasz Program Pobudzania Innowacji. Dobre pomysły są wdrażane w życie. Co istotne, każdy - niezależnie od obejmowanego stanowiska - może zgłosić swoje propozycje.

Sytuacja na rynku pracy nie jest łatwa. Kogo najtrudniej jest pozyskać?

- Wyzwaniem jest pozyskanie wysoko wykwalifikowanych specjalistów, m.in. automatyków czy specjalistów w obszarze budowy i utrzymania obiektów elektroenergetycznych. Rekrutacja do tego obszaru jest czasochłonna. Zwłaszcza, że jednocześnie szukamy takich pracowników, dla których ważne są nasze wartości, czyli jakość i bezpieczeństwo we wszystkim co robią, zaangażowanie i odwaga oraz odpowiedzialność za efekty i efektywną realizację tego, czego się podejmą. Można powiedzieć, że tylko tyle i aż tyle.

Średnia wieku pracowników w firmie wynosi 49 lat. Udaje wam się przełamać stereotypy wśród młodych i zmienić wizerunek z tradycyjnego polskiego przedsiębiorstwa na nowoczesną, innowacyjną firmę?

- 46 proc. pracowników, którzy dołączyli do nas w ubiegłym roku, to osoby poniżej 30. roku życia. To wielki krok w uzupełnianiu luki pokoleniowej. Dużo uwagi poświęcamy temu, aby procesy rekrutacyjne, wraz ze strategią employer brandigową, przełamywały stereotypowe myślenie i pokazywały, jaka naprawdę jest nasza firma. Jednocześnie umiejętnie dobieramy zespoły pracowników - łączymy energię młodych z wiedzą i umiejętnościami doświadczonych pracowników. To rozwijające dla obu stron, a jednocześnie nasza firma staje się coraz bardziej różnorodna.

W jaki sposób docieracie do młodych?

- Pojawiamy się na targach pracy. W tym roku wystartuje nasz program stażowy „MOCny Start”. W ten sposób chcemy dotrzeć do studentów. Wyzwaniem jest natomiast szkolnictwo zawodowe. Nie chcemy tylko narzekać, że na rynku nie ma młodych fachowców - szczególnie jeśli chodzi o zawody związane z koleją i energetyką. Podchodzimy do tego wyzwania aktywnie współpracując ze szkołami zawodowymi i technikami. Nie tylko zapraszamy praktykantów do naszej firmy, aby pokazać im, jak wygląda praca w branży. Rozmawiamy też ze szkołami o tym, w jaki sposób możemy je wspierać, aby przekonać młodych, że praca na kolei jest ciekawa i ma swoją wartość. W tym upatruję naszą rolę.

Przekonanie młodych do pracy w firmie to jedno. Inną kwestią są kompetencje, których młodym nierzadko brakuje. Jak radzicie sobie z tym wyzwaniem?

- Temu problemowi można zapobiegać w dwojaki sposób. Ważne jest wsparcie szkół w zakresie podnoszenia wiedzy kadry pedagogicznej. Z drugiej strony wszystko w naszych rękach. W PKP Energetyka mamy świetnych specjalistów i ekspertów, którzy znają się na swojej pracy. Swoim doświadczeniem mogą dzielić się z młodszymi kolegami czy koleżankami. Mamy ok. 50 trenerów wewnętrznych, którzy przekazują wiedzę z zakresu bezpieczeństwa oraz obszaru energetyki. Istotne jest, aby znaleźć ludzi, którzy chcą się rozwijać. Dla nowych pracowników przygotowaliśmy specjalny program wdrożeniowy. Dbamy o to, aby w pierwszych miesiącach pracy poznali dobrze firmę i zdobyli wiedzę niezbędną na ich stanowiskach. Tu ogromną rolę odgrywa opiekun, czyli kolega z zespołu. Stworzyliśmy również Poligon szkoleniowy. To jedyne tego typu centrum rozwojowe dla kolejarzy w kraju, gdzie elektromonterzy mogą szkolić się w zakresie budowy i utrzymania sieci trakcyjnej. Poligon szkoleniowy wykorzystuje najnowsze technologie: multimedia, virtual reality oraz e-learning. W najbliższym czasie, w ramach szkoleń na poligonie, zamierzamy uzupełnić kwalifikacje 1,7 tys. elektromonterów.

Nie tylko młodych udaje wam się przekonać do pracy w firmie, ale także kobiety. Spośród 5 tys. pracowników 11,5 proc. stanowią kobiety. To celowe działanie?

- Tak. Chcemy, aby nasza firma była różnorodna. W tym tkwi niesamowita siła. Zarówno różnorodność wynikająca z odmiennych poglądów, pomysłów, doświadczeń, wieku, jak i płci. W rozmowach z pracownikami nieustannie podkreślamy, dlaczego warto, aby kobiety obejmowały nowe role, w tym zajmowały stanowiska menedżerskie.

Cieszymy się, że przychodzi do nas coraz więcej kobiet. Wśród nowych pracowników poniżej 30. roku życia 12 proc. stanowią panie. Oczywiście chcielibyśmy, aby ten wskaźnik był wyższy, jednak idziemy w dobrym kierunku i mamy nadzieję, że kobiet w naszej firmie będzie coraz więcej. Szczególnie, że prawie 80 proc. zatrudnionych pań uważa firmę PKP Energetyka za przyjazne miejsce pracy.

W jaki sposób zachęcacie kobiety do pracy w PKP Energetyka?

- Myślę, że najważniejsze jest przekonanie kobiet do wyboru odpowiednich kierunków edukacji – to pierwszy krok, aby podjąć pracę w branży. Tutaj rola firm jest ogromna. Branże techniczne czy inżynieryjne to przecież ogromna szansa na karierę zawodową i ciekawe projekty. Jako pracodawca musimy pokazać młodym dziewczynom w szkołach zawodowych i technikach, co możemy im zaoferować i dlaczego warto do nas przyjść. Musimy być także obecni na uczelniach. Mamy nadzieję, że kobiety chętnie będą brały udział w naszych programach stażowych, a także staną się naszymi ambasadorkami i razem z nami będą promować PKP Energetyka, jako przyjazne miejsce pracy dla kobiet.

* * *
PKP Energetyka 25 lutego 2020 r. została nagrodzona WNP Award podczas EEC Trends w Warszawie.

Interesują Cię biura, biurowce, powierzchnie coworkingowe i biura serwisowane? Zobacz oferty na PropertyStock.pl