Tutaj cyfryzacja jest nieunikniona. To korzyść dla wszystkich

– Niewątpliwie wirtualne rekrutacje są korzystne dla obu stron. Pozwalają zaoszczędzić czas, jednocześnie umożliwiając wzajemne poznanie pracodawcy oraz pracownika. Ich minusem jest to, że nie są w stanie oddać ogólnej atmosfery w firmie czy sposobu funkcjonowania danej organizacji. To można „poczuć" dopiero będąc w danym miejscu. Podczas spotkania rekruter może lepiej poznać kandydata, a nawet krótka rozmowa przed rozpoczętą rekrutacją często może odmienić kierunek spotkania. Dlatego w TT PSC zawsze pytamy kandydatów, czy wolą zobaczyć się w biurze i jeśli są zainteresowani, umawiamy takie spotkanie. To dla nas ważne, by obie strony dobrze się czuły w takiej sytuacji – wyjaśnia Anna Wdowiak.

Zdalnie, offline czy hybrydowo?

Zdaniem Anny Wdowiak, pierwsze spotkania z kandydatami zostaną w sieci. Sprawdzą się one zwłaszcza w przypadku firm, które pracowników rekrutują globalnie i nie mają możliwości spotkać się z nimi.

- Zmiany w sposobach prowadzenia rekrutacji przyspieszyła pandemia COVID-19, ale faktem jest, że zdalne rekrutacje w ostatnich latach zyskiwały na popularności, pozwalały, przy znacznie mniejszych budżetach niż działania tradycyjne, efektywnie docierać do kandydatów. Digitalowe kanały dodatkowo stwarzały zupełnie nowe możliwości i pozytywnie wpływały na kreatywność rekruterów, którzy mniej czasu poświęcali na spotkania, a skupiali się na zdalnym doradztwie, konsultacjach z potencjalnymi pracownikami i zwykłej rozmowie, która często może być doskonałym pierwszym krokiem do konkretnych propozycji współpracy - mówi Anna Wdowiak.

Także Paulina Łączek-Ciećwierz podkreśla, że okres lockdownów przyspieszył przejście HR do świata online. Rozmowa o pracę w czasach pandemii odbywa się w większości przypadków online, szczególnie jej pierwszy etap. Jednak finalne spotkanie z potencjalnym przełożonym czy podpisanie umowy, są zazwyczaj na żywo. Natomiast wdrożenie do pracy również ma miejsce w wirtualnym świecie.

- W czasie lockdownów wielu pracowników rozpoczynających nową pracę przechodziło onboarding online, nie widziało swoich kolegów i koleżanek na żywo, a do dziś w biurze pojawili się kilka razy lub raz, tylko po to, by zostawić komputer służbowy, bo już zdecydowali o zmianie pracy – wyjaśnia ekspertka.

Według Pauliny Łączek-Ciećwierz tylko niektóre etapy lub rekrutacja na stanowiska wyższe będą się odbywać także offline. Jak zaznacza, cyfryzacja tego procesu jest nieunikniona, co nie znaczy, że zastąpi headhunterów i rekruterów, ale może być pomocnym uzupełnieniem.

- Ogromne, międzynarodowe organizacje muszą posiłkować się technologią, szczególnie w przypadku dużej liczby rekrutacji i na stanowiska, gdzie wymagane są ściśle określone umiejętności jak też na stanowiska niższe. Sztuczna inteligencja, np. w postaci chatbotów, jest coraz częściej wykorzystywana przez korporacje podczas wstępnego etapu rekrutacji, weryfikowania podstawowych danych czy kompetencji twardych przy stanowiskach specjalistycznych - komentuje Łączek-Ciećwierz.

Wśród trendów, które jeszcze się nie upowszechniły, ale mają na to dużą szansę, Anna Wdowiak wymienia m.in. automatyzację z wykorzystaniem sztucznej inteligencji, gdy wstępne etapy rekrutacji i selekcji kandydatów wykonują boty.

– Projekt, na szeroką skalę jeszcze w fazie koncepcji, budzi mieszane odczucia, ale od lat obserwujemy nieśmiałe wchodzenie podobnych rozwiązań w życie – to np. boty pełniące funkcję interaktywnego „Frequently Asked Questions" rekrutacyjnego – ocenia Anna Wdowiak.

– Co ciekawe, zauważyliśmy również, że często to sami kandydaci wymuszają na firmach proponowanie wirtualnych rekrutacji, czego odzwierciedleniem jest to, że coraz większa liczba osób zaczyna filtrować oferty pracy po słowach "praca zdalna" – dodaje przedstawicielka TT PSC.

Onboarding ma znaczenie

Paulina Łączek-Ciećwierz zaznacza, że właściwie przeprowadzony onboarding przede wszystkim zwiększa zdolność organizacji do utrzymania pracowników nawet o 82 proc., bo znacząco wpływa na ich zaangażowanie i adaptację. W efekcie odpowiednio wdrożony pracownik szybciej staje się biegły w tym co robi, a to przekłada się na wyniki firmy.

- Dziś w świecie onboardingu online "cyfrowy” menedżer ma znacznie trudniejsze zadanie, by wdrożyć nowych ludzi do zespołu, który zna się z czasów offline. Kluczowym wyzwaniem jest nie tyle nadzór pracy, co utrzymanie ducha zespołu, kultury organizacyjnej, integrowanie ludzi. Zdecydowanie jest to łatwiejsze w przypadku pracy hybrydowej, gdy ludzie widzą się przynajmniej 1-2 razy w tygodniu - ocenia Łączek-Ciećwierz.

Czytaj też: Netguru, Capgemini i Shell wiedzą, jak zdalnie wdrażać nowych pracowników

O tym, jak ważny jest onboarding mówi także Anna Wdowiak, która podkreśla, że rozpoczęcie pracy w nowym miejscu jest bardzo stresujące dla pracownika, przez co proces jego wdrażania powinien skupiać się na przekazywaniu najważniejszych informacji (tak, aby pracownik mógł szybko realizować docelowe obowiązki) oraz minimalizowaniu stresu czy poczucia zagubienia.

- Niezwykle ważne jest, aby w pierwszych dniach pracy nowy pracownik otrzymał wszelkie dostępy do zasobów organizacyjnych związanych z bazą wiedzy, a także, aby dostał wsparcie od innych osób, które przeszły proces wdrożenia. W naszej organizacji sprawdza się rola group leader, który jest tzw. buddy'm dla nowej osoby nie znającej firmy. Ważne jest, aby w początkowym okresie nowy pracownik miał osobę, od której może dowiedzieć się, jak działać, niezależnie czy pracuje zdalnie, czy stacjonarnie - podpowiada Anna Wdowiak.

- Proces wprowadzenia pracownika jest tak naprawdę dedykowany jemu, zatem to jego potrzeby powinny być najważniejsze. Z naszego doświadczenia wynika, że dzięki takiemu podejściu firma zyskuje zaangażowanego i zmotywowanego do działania członka zespołu - dodaje.

Uwaga na rotację i zaangażowanie

Zdarza się, że pracownicy zdalni, którzy zostali zatrudnieni online w czasie pandemii, nigdy nie byli w biurze albo bywają w nim rzadko. Takie osoby nie są związane z firmą - jej kulturą, współpracownikami czy szefem i zapewne łatwiej będzie im podjąć decyzję o zmianie pracy.

– Faktycznie pracownicy, którzy nie są tak związani z ludźmi czy miejscem, dużo łatwiej podejmują decyzję o zwolnieniu. Można jednak temu zapobiegać, dobierając odpowiednie narzędzia do komunikacji wewnętrznej, organizując integracje i wydarzenia firmowe online, które dają duże spektrum możliwości budowania relacji na linii firma-pracownicy. To bardzo dobre rozwiązanie pozytywnie wpływające na efektywność, a jednocześnie dające większą swobodę w organizacji życia pozazawodowego. Warto zastanowić się, w jakich obszarach pracownicy potrzebują wsparcia narzędzi cyfrowych – ocenia Anna Wdowiak.

Przykładem jest TT PSC, gdzie pracują osoby, które nigdy nie widziały swoich przełożonych w rzeczywistości – dla nich praca zdalna to optymalne rozwiązanie. Są też tacy, którym lepiej pracuje się w trybie hybrydowym.

– Naszym zdaniem to właśnie w modelu hybrydowym, przynajmniej obecnie, tkwi potencjał. Rolą pracodawcy jest zapewnienie zatrudnionym osobom najlepszych warunków do pracy i znalezienie takiego rozwiązania, które będzie dobre dla obu stron – podkreśla Wdowiak.

Paulina Łączek-Ciećwierz zwraca uwagę na inny aspekt. Jej zdaniem praca zdalna może być efektywna, ale w skrajnym wydaniu, jako przymus z powodu pandemii, jest trudna.

– Człowiek lubi żyć w stadzie, w zespole, choć bywają wyjątki. Łatwiej budować długoterminowe relacje w zespole i lojalność pracowników, gdy możemy się spotykać, przedyskutować pomysły przy wspólnej kawie czy przekazać informację zwrotną na bieżąco – komentuje Łączek-Ciećwierz.

– Z drugiej strony praca zdalna otworzyła wiele nowych możliwości kariery, bez konieczności relokacji
do innego kraju. Dla polskich pracodawców oznacza to często większą presję na płace i dłuższy czas
poszukiwań pracowników, szczególnie tych wysoko wykwalifikowanych – dodaje.

Szefowa RICG wskazuje również na globalne zjawisko – great resignation, czyli masowe odejścia z pracy, z którymi borykają się np. pracodawcy w USA.

– W ostatnich miesiącach obserwowaliśmy sporo odejść także na rynku polskim. Sprzyjała temu lepsza sytuacja na rynku pracy, w gospodarce, ale także zmęczenie pracowników pracą podczas pandemii, czasami rozczarowanie zachowaniem przełożonych i spadające zaangażowanie – dodaje.

Zadbać o lojalność

Co zatem powinien zrobić pracodawca, aby zbudować lojalność pracowników? Według Pauliny Łączek-Ciećwierz nie ma jednego rozwiązania, złotego środka. Jak jednak podkreśla, ostatni czas pokazał, że skuteczny przywódca to empatyczny lider, który współodczuwa ich zmagania, potrafi zrozumieć emocjonalny wpływ, jaki firma wywiera na pracowników.

– Empatia nic nie kosztuje, a może dużo zmienić w relacjach międzyludzkich, pracowniczych i przede wszystkim w kulturze organizacyjnej, więcej niż kursy np. radzenia sobie ze stresem. Międzynarodowe badania pokazały, że wśród czołowych menedżerów tylko ok. 40 proc. wykazuje cechy empatycznego lidera, który stara się zrozumieć, słuchać i uważnie odpowiadać na pytania pracowników. To umiejętność, która długoterminowo przekłada się na zaangażowanie pracowników i w efekcie na lepsze wyniki firm – komentuje Łączek-Ciećwierz.

Anna Wdowiak zaznacza z kolei, że duże znaczenie dla budowania lojalności i integrowania osób w organizacji ma sprawna i angażująca komunikacja wewnętrzna - na tyle atrakcyjna, że zachęci pracownika do uczestniczenia w niej. Kluczowy jest wybór odpowiedniego narzędzia, intuicyjnego i przyjaznego dla użytkownika, ale też tworzenie ważnych i ciekawych dla zespołu treści.

W TT PSC sprawdziły się też grywalizacje. Przykładem jest konkurs wspólnego spalania 1 mln kalorii. Po osiągnięciu celu firma przekazała 10 tys. zł na organizację charytatywną wskazaną przez pracowników.

– To, co pozytywnie wpływa na relacje na linii firma-pracownik, to też realne działania odpowiadające na potrzeby zatrudnionych osób, jak w czasie pandemii, gdy zaoferowaliśmy pracownikom możliwość skorzystania z bezpłatnych dla nich konsultacji psychologicznych – podkreśla Wdowiak.

Zdaniem Anny Wdowiak ważne jest również, aby pracownikom zaufać i o tym im mówić. Jak dodaje, wprowadzanie narzędzi monitorujących czas pracy czy rejestrujących aktywność pracownika na służbowym komputerze daje zarządzającym poczucie kontroli, jednak na pracowników ma negatywny wpływ i z pewnością nie motywuje do pracy. W rezultacie efektywność się obniża, a nie poprawia.

– Oczywiście na każdym stanowisku pracy konieczne jest wyznaczanie mierzalnych, konkretnych celów i rozliczanie z nich pracownika, ale zazwyczaj można to zrobić inaczej, np. organizując spotkania statusowe lub monitorować stopień wykonania danego zadania – wskazuje Wdowiak.

Chief people officer w TT PSC zauważa również, że pandemia znacznie przewartościowała priorytety, przez co zmieniły się aspekty związane z tzw. „zadbaniem o pracownika", co widać zwłaszcza w branży IT. Jeszcze niedawno w ofertach pracy królowały słodkości i owoce, darmowe lunche, strefy wypoczynku czy gier, a nawet firmowe open bary. Dzisiaj do tego doszły pakiety benefitów, ponieważ firmy zaczęły badać rzeczywiste potrzeby pracowników.

– Firmy doskonale wiedzą, że ważniejsze od rozrywki i szeroko rozumianego „fun-u" stało się poczucie bezpieczeństwa, stabilność zatrudnienia i realne wsparcie w dbaniu o dobrostan zespołu. Dlatego coraz częściej wśród oferowanych dodatków pozapłacowych akcentowane są grupowe ubezpieczenia, kompleksowa opieka medyczna i wsparcie w dbaniu o zdrowie psychiczne. Wraz z rosnącą świadomością społeczną, ale też zapotrzebowaniem wynikającym z ogromnego obciążenia emocjonalnego, będącego skutkiem niepewnych czasów, staje się to mocnym trendem. W dodatku korzystnym dla obu stron, ponieważ nie ma mowy o efektywności pracownika, który mierzy się z problemami zdrowotnymi, także tymi, których na pierwszy rzut oka nie widać – ocenia Anna Wdowiak.

Interesują Cię biura, biurowce, powierzchnie coworkingowe i biura serwisowane? Zobacz oferty na PropertyStock.pl