Replacement: Jak dokładnie działa i kiedy firmy po niego sięgają?

Jak zaznacza Guido Bianchi, country director w Spring Professional, najczęstszym błędem menedżera, którego pracodawca decyduje się zastąpić, jest nieumiejętność skutecznego motywowania zespołu. Liderzy nie zawsze są świadomi, że czynniki wpływające na motywację są oparte nie tylko na aspektach finansowych, ale także na autonomii procesu decyzyjnego, rozpoznawaniu potrzeb, budowaniu poczucia stabilnej przyszłości, ustalaniu osiągalnych celów, jasnej ścieżce rozwoju, równowadze między życiem prywatnym i zawodowym.

– Menedżerowie często nie zwracają również uwagi na eliminowanie rutyny w miejscu pracy. Nie wiedzą, jak zidentyfikować potencjał pracowników i zaangażować ich w nowe projekty – dodaje Guido Bianchi.

Katarzyna Pieciul, psycholog biznesu, partner w Lee Hecht Harrison DBM Polska, zwraca uwagę na inne błędy menedżerów. Jej zdaniem firmy podejmują decyzje o rozstaniu z menedżerem najczęściej z powodu braku spodziewanych wyników, np. nierealizowania założonych parametrów, KPI, nieudanych wdrożeń projektów. Drugi powód to niedopasowanie do kultury firmy, za którym często kryje się słaby wewnętrzny networking menedżera - jego zagubienie lub brak wyczucia jak, z kim i jakie relacje korporacyjne powinien budować.

Powodem replacementu mogą być także braki merytoryczne, nieumiejętność zarządzania zespołem i delegowania obowiązków lub rażące błędy wpływające na działalność danej firmy. Czasami wymiana menedżera jest związana z cyklem życia przedsiębiorstwa i zależy od intensywnego rozwoju oraz nowych potrzeb kompetencyjnych. Innym razem chodzi o restrukturyzację.

– Na replacement menedżer nie musi pracować długo. Kilkukrotnie przeprowadzałem proces replacementu, w którym firma już podczas okresu próbnego dochodziła do wniosku, że popełniła błąd zatrudniając jakąś osobę. Zapadała szybka decyzja o ponownym otwarciu rekrutacji, ale tym razem poufnej – mówi Michał Borkowski.

- Dobrym przykładem będzie replacement głównej księgowej, która miała 10-letni staż pracy w jednej z firm. Pracodawca, który dojrzał do decyzji o rozstaniu, szybko przekonał się, że podjął właściwą decyzję. Wprawdzie wynagrodzenie nowozatrudnionej osoby było wyższe o 3 tys. złotych, ale przyniosło znacznie większe oszczędności. Okazało się, że wchodząc do firmy z aktualną wiedzą, energią i chęciami, nowa główna księgowa przeanalizowała 5 lat wstecz (bo na tyle pozwalają przepisy) i znalazła prawie 900 tys. zł niepotrzebnie zapłaconego podatku, który był jeszcze do odzyskania. Finanse i księgowość są w tym momencie jak pędzący ekspres. Mamy mnóstwo zmian w przepisach, a środowisko IT daje coraz większe możliwości. Dla kogoś, kto nie interesuje się choćby tymi dwoma filarami, nie szuka relacji, nie zastanawia się, co, gdzie i kiedy można udoskonalić czy zaimplementować – przyszłość w branży może być trudna – opowiada Borkowski.

Trudna rozmowa z menedżerem

Każda firma ma inną kulturę organizacyjną oraz inne procedury pożegnania się z pracownikiem. Jak wskazuje Michał Borkowski, jeden pracodawca podejdzie do wypowiedzenia umowy w systemie zero-jedynkowym, inny zapewni pracownikowi solidną odprawę czy proces odwroty do replacementu, czyli outplacement (proces, który polega na opiece psychologa oraz profesjonalnym przygotowaniu takiej osoby do wyjścia na rynek pracy czy znalezieniu nowego miejsca zatrudnienia).

Rozmowa powinna być jednak dobrze zaplanowana. Jeśli to tylko możliwe, powinna wydarzyć się jak najszybciej po podjęciu decyzji o zmianie na stanowisku.

– Utrzymywanie miesiącami w tajemnicy informacji o poszukiwaniach nowego kandydata na miejsce osoby, która nadal pełni tę rolę, jest dewastujące i demotywujące dla tych, którzy znają sprawę, i ryzykowne dla biznesu – wyjaśnia Katarzyna Pieciul.

Jak podkreśla Pieciul, warto również zadbać o motywacje i morale zespołu poprzez częstsze spotkania z przedstawicielami zarządu lub mianowanie tymczasowo osoby pełniącej obowiązki koordynowania pracy zespołu.

- Zespół musi znać zalety takiej zmiany już na etapie komunikacji. Ważna jest też argumentacja replacementu oraz uzasadnienie, dlaczego nie był możliwy awans wewnętrzny. Zdarzają się sytuacje, w których na finalnym etapie procesu angażowaliśmy pracownika danego działu, po to, żeby mógł uczciwie stanąć do walki o dane stanowisko z konkurencją z zewnątrz – twierdzi Borkowski.

Replacement zakończony sukcesem

Firmy coraz częściej decydują się na poufny projekt wymiany menedżera, by zminimalizować straty. Wprawdzie mówi się o deficycie kadrowym i wszechobecnym rynku kandydata, ale rynek topowych ról menedżerskich rządzi się swoimi prawami.

- Dobry menedżer wpływa na kierunek rozwoju firmy i przekładający się na to zysk, dlatego zawsze będzie w centrum uwagi pracodawców – twierdzi Michał Borkowski.

Zanim jednak pracodawca podejmie decyzję o wymianie menedżera, powinien przeanalizować skutki tego procesu dla biznesu. Replacement jest kosztem i ryzykiem - czasami jednak koniecznym i bardzo ważnym.

- Tolerowanie niekompetencji lub nieakceptowalnych zachowań menedżera prędzej czy później będzie demoralizujące dla jego zespołu. Wtedy trzeba działać szybko i dobrze oszacować skutki jego odejścia dla firmy i klientów. Jeśli ryzyka są zbyt poważne - firmy decydują się na poufne procesy wymiany menedżera – tłumaczy Katarzyna Pieciul.

- W mojej ocenie jednak to nie konsekwencje biznesowe są głównym powodem replacementu, ale kulturowa nieufność lub podejrzliwość, że zwolniony menedżer zaszkodzi firmie, jeśli dowie się o odejściu, zanim będziemy mieli kogoś na jego miejsce. W takiej sytuacji rekomendujemy raczej uruchomienie dla zwalnianego programu indywidualnego outplacementu, zaczynającego się od kluczowego w takiej sytuacji spotkania z konsultantem w dniu komunikowania decyzji. To tzw. interwencja kryzysowa, która pomaga zarządzić emocjami i skutkami nagłej decyzji o zwolnieniu – podsumowuje Katarzyna Pieciul.