Małgorzata Tylec-Gusakov, headhunterka, założycielka i współwłaścicielka FIT Recruitment, dyrektor zarządzająca AIMS International Polska i członkini Stowarzyszenia LiderShe (Fot. materiały prywatne)
Top menedżerowie mają bardzo wysoką świadomość zawodową
Jak znaleźć odpowiedniego kandydata na stanowisko menedżerskie?
- Zazwyczaj spośród 100 menedżerów wyższego szczebla wymaganiom klienta odpowiadają maksymalnie 3 osoby. Dopasowanie musi być precyzyjne, ponieważ pracodawca szuka pracownika, który będzie zarządzać firmą. Za każdym razem podejmuje on ryzyko oddania firmy w niewłaściwe ręce, a my staramy się sprawić, by było ono jak najmniejsze.
Od ponad 20 lat lat rekrutuję top menedżerów. Z moich obserwacji wynika, że wszystkie osoby z mojej listy mają cechy wspólne. Przede wszystkim mają bardzo wysoką świadomość zawodową. To niezwykle istotna kompetencja, którą ciężko zmierzyć. Razem z Uniwersytetem SWPS udało nam się stworzyć narzędzie pozwalające zbadać poziom świadomości. Przeprowadziliśmy także badanie, z którego wynika, że menedżerowie z wysoką świadomością są gotowi wziąć na siebie odpowiedzialność, by wywiązać się z zadań, które zobowiązali się wykonać. Ponadto są w stanie przyznać się do winy, jeśli coś pójdzie nie tak, jak trzeba, co powoduje, że ryzyko, które podejmuje pracodawca, jest niższe, ponieważ wie, że będzie miał kontrolę nad tym, co robi menedżer.
Na co jeszcze zwracacie uwagę podczas rekrutacji?
- Trzeba zwrócić uwagę na wiele elementów. CV to tylko papier, na którym można wszystko napisać. Oczywiście kompetencje są ważne - zarówno te twarde, jak i miękkie. Przyglądamy się, jak wyglądała kariera i rozwój zawodowy, który sprawił, że kandydat znalazł się w miejscu, w którym jest dzisiaj. Ważne jest również, aby menedżer pasował do organizacji pod względem kulturowym i świadomościowym. Powinien myśleć podobnie jak właściciel czy zarząd firmy, jednocześnie musi być skutecznym przywódcą, realizującym wyznaczone strategiczne cele, za którym pójdą ludzie i wspólnie osiągną sukces. Nie chodzi o to, żeby znaleźć wizjonera. Tworzenie wizji to zadanie właściciela. Jak to mówią niektórzy, wizja bez strategii i docelowo bez osiągniętego celu to jedynie halucynacja. Menedżer ma wykonać to zadanie i to z sukcesem.
Elementów, na które zwracamy uwagę, jest bardzo dużo, dlatego też zanim rozpoczniemy rekrutację, spędzamy z naszym klientem - właścicielem spółki lub zarządem - wiele godzin, aby dokładnie dowiedzieć się, czego oczekuje i kogo szuka.
"Firmy zaczęły szukać menedżerów, którzy potrafią zarządzać w trudnych warunkach i wyprowadzać spółki z kryzysów"
Jak na listę poszukiwanych umiejętności wpłynęły pandemia i wojna w Ukrainie?
- Zestaw poszukiwanych kompetencji cały czas się zmienia. Pandemia i wojna w Ukrainie sporo zmieniły. Firmy zaczęły szukać menedżerów, którzy potrafią zarządzać w trudnych warunkach i wyprowadzać spółki z kryzysów. Poszukiwane są osoby, które szukają nowych rozwiązań, dopasowują strategię do zmieniających się warunków i jednocześnie nie narzekają. By jednak zacząć działać, potrzebna jest odwaga. Dzisiaj szuka się też liderów, którzy przyznają się do własnych błędów, co nie jest łatwym zadaniem. Istotna jest także umiejętność adaptacji do zmiennych warunków. Kiedyś budowało się strategię na 5, 10 czy 15 lat; w obecnych czasach buduje się ją na kilka miesięcy czy 1 rok. Menedżer cały czas musi trzymać rękę na pulsie i wykorzystywać pojawiające się możliwości.
Kolejna kompetencja na liście oczekiwań to ciekawość. Ostatnio podczas jednej z rozmów klient powiedział mi, że szuka ciekawych ludzi, którzy będą chcieli dowiedzieć się, co dzieje się na światowym rynku, by zainspirować się. Nie chodzi o to, by podpatrzeć, co robi konkurencja, ale patrzeć szerzej - na globalny rynek czy na inne segmenty rynku, które mogą okazać się niezwykłą inspiracją. A właściciele - kreatorzy, wizjonerzy - interesują się zazwyczaj rzeczami bądź osobami niezwykłymi. Trzeba jeszcze obronić swój pomysł i wziąć za niego odpowiedzialność. Właściciel tę odpowiedzialność zawsze bierze, więc oczekuje od swoich menedżerów tego samego. Tego szukają firmy i ich właściciele.
Czy na polskim rynku mamy wielu dobrych menedżerów?
- Cały czas ich przybywa. Coraz więcej polskich twarzy widzimy również w regionach czy na innych kontynentach - w biurach międzynarodowych i globalnych firm. Wciąż jednak nie jest ich dużo. Powody są różne. W Polsce swój biznes ulokowało sporo korporacji, które mówiły nam, jak budować kulturę organizacyjną i jak zarządzać, jak ich strategiczne cele w Polsce osiągać. To w jakimś stopniu zabiło w nas kreatywność.
Obserwowałam to chociażby podczas procesu rekrutacyjnego, który realizowałam kilka lat temu dla polskiej firmy z branży spożywczej. Spółka była na tyle duża, że polski rynek stał się dla niej za mały i przyszedł czas na globalną ekspansję. Dostaliśmy zlecenie na znalezienie dyrektora ds. eksportu. Klient chciał znaleźć osobę, która będzie wiedziała, jak funkcjonuje ich sektor w skali globalnej i jak stworzyć funkcję eksportu dużych wolumenów produktowych skutecznie działającą na całym świecie. Wtedy pojawił się problem, bo nie znałam Polaka z branży spożywczej, który byłby w stanie stworzyć taką funkcję i zarządzać z sukcesem finansowym eksportem na całym świecie. Stąd można wysnuć dość bolesny wniosek - wielu obcych kapitalistów i ich firmy z wielu krajów świata zainwestowało w Polsce, wykorzystując nasz rynek do pomnażania swoich zysków. Ale kreacja światowej ekspansji, pomnażania zysków czy strategii osiągania strategicznych celów powstaje w centralach organizacji tych inwestorów, które są oczywiście poza Polską.
Można to również zauważyć w międzynarodowych spółkach, w których mamy coraz więcej Polaków na stanowiskach menedżerskich, jednak niewielu z nich zasiada w światowych zarządach. Mimo że polscy menedżerowie potrafią zarządzać lokalnie i znają korporacyjną kulturę organizacyjną amerykańskich czy zachodnioeuropejskich firm, to jednak wciąż mają zbyt niską świadomość tego, jak można rozwijać biznes na skalę światową. Musimy pamiętać o barierach kulturowych, językowych, świadomościowych, które wciąż nam towarzyszą. Dla niektórych nacji pewne rozwiązania nadal nie są widoczne. To granice, które na ten moment nie są dla nas do przejścia.
Jak zakończyła się rekrutacja menedżera ds. eksportu?
- Ostatecznie udało nam się znaleźć polskiego menedżera. Niemniej jednak liczba tego rodzaju liderów w Polsce jest niewielka, chociażby ze względu na ograniczenia wielkościowe firm i kwestię tego, jaki i czy w ogóle mają pomysł oraz strategię rozwoju międzynarodowego bądź globalnego.
Dodam, że to nie tylko moje spostrzeżenia. Właściciel ogromnej polskiej firmy produkcyjnej podczas jednej z rozmów powiedział, że świetnie, że jestem w AIMS-ie, bo dzięki temu mam dostęp do zagranicznych menedżerów, którzy potrafią zarządzać dużymi, globalnymi operacjami, bo z jego punktu widzenia w Polsce takich menedżerów nadal brakuje.
Jak mówi Małgorzata Tylec-Gusakov, rekrutacja kadry wysokiego szczebla to szereg inicjatyw i spotkań, które pozwalają nam na poznanie danej osoby (Fot. Hunters Race/Unsplash)
Proces poszukiwań menedżera trwa ok. 30 dni. To jednak dopiero początek
Ile trwa znalezienie prezesa lub menedżera wyższego szczebla?
- Zależy, czy szukamy menedżera w Polsce czy w innych krajach. Sam proces poszukiwań trwa ok. 30 dni - tyle potrzebujemy, żeby znaleźć kandydatów w danym sektorze. To jednak dopiero początek. Rekrutacja kadry wysokiego szczebla to szereg inicjatyw i spotkań, które pozwalają nam na poznanie danej osoby. Czytając CV, poznajemy drogę zawodową danego lidera - dowiadujemy się, gdzie pracował i jakie ma sukcesy na swoim koncie. Pytanie jednak, czy swoje doświadczenie będzie umiał wykorzystać w firmie klienta, gdzie nie odtworzymy tych samych warunków, jakie zastał na drodze do sukcesów, które osiągnął wcześniej. Trzeba dokładnie zbadać kandydata. Praca headhuntera polega na tym, by pozyskać informacje i referencje na temat danej osoby, ale często nie w bezpośredni sposób. Pamiętajmy, że menedżerowie wiedzą, jak odpowiadać na nasze pytania, a także w jaki sposób przedstawić siebie jako osobę sukcesu. Nie dzwonimy też do osób z otoczenia kandydata i nie pytamy o opinię. Prowadzimy rozmowy w środowisku menedżera i słuchamy, jak ktoś o nim opowiada - o tym, jak wyglądała jego droga do sukcesu. Dzięki temu dowiadujemy się, czy za sukcesem lidera stał on czy może inna osoba. Headhunter musi wcielić się w rolę detektywa i dojść do tego, kto faktycznie był sprawcą sukcesu.
Współpracujemy ściśle z naszym klientem - właścicielem firmy czy zarządem, który również spotyka się z kandydatami. Wspólnie omawiamy strategię rekrutacyjną i ustalamy, jak zdobyć pewne informacje. Rozmawiamy o wątpliwościach i ustalamy kroki, jak zweryfikować dodatkowe informacje. Mniej ryzykowne jest przedłużenie procesu o tydzień czy nawet miesiąc niż przyjęcie osoby, która spowoduje, że firma zacznie wpadać w tarapaty i tracić. Jeśli chcemy zrobić to dobrze i skutecznie, czyli znaleźć osobę jak najmniej ryzykowną dla naszego klienta, to musi potrwać więcej niż 30 dni. Raczej jest to proces kilkumiesięczny.
Często polskie firmy szukają menedżerów na zagranicznych rynkach?
- Coraz częściej polskie firmy proszą nas o przedstawienie listy kandydatów z różnych krajów, np. Niemiec, Francji czy Włoch. Niedawno szukaliśmy prezesa dla właściciela polskiej firmy technologicznej w Stanach Zjednoczonych. Start-up ten tworzy produkty na amerykański rynek, dlatego zależało mu na znalezieniu menedżera z USA. Szukaliśmy osoby, która z jednej strony będzie znała tamtejszy rynek, ale z drugiej będzie umiała odnaleźć się w polskiej kulturze i współpracować z polskimi menedżerami i operacjami głównie zdalnie.
Czy menedżerowie chętnie zmieniają pracę?
- Z moich obserwacji wynika, że mamy kilka grup liderów. Do pierwszej należą osoby, które zrobiły swoje i czują, że organizacja może bez nich funkcjonować. Oni są gotowi do zmian. Do drugiej grupy należą liderzy, którzy czują się z jakiegoś powodu pokrzywdzeni, np. wiedzą, że są gotowi na kolejny krok w karierze, jednak napotykają na szklany sufit. Do trzeciej grupy należą menedżerowie, którzy są świetni, ale obecna firma nadal ich potrzebuje - mają jeszcze sporo do zrobienia. Tutaj rekrutacja jest najtrudniejsza, także z moralnych pobudek. Jest też grupa menedżerów, która myśli bardzo "właścicielsko" i jest gotowa na własny biznes, więc nie chce wiązać się zwykłą umową o pracę czy "zwykłym" kontraktem, bo jest gotowa do udziału zarówno w ryzyku, jak i w zysku.
My szukamy ludzi, którzy odnieśli sukces. Naszym zadaniem jest przedstawienie im oferty i przekonanie ich, że warto ją przyjąć. Musimy pokazać im, jakie będą mieli perspektywy w firmie naszego klienta i dlaczego będą one lepsze niż w strukturach dotychczasowego pracodawcy. Decyzja należy do nich. To oni muszą postanowić, czy warto podejmować ryzyko i rezygnować z dotychczasowych warunków, które są komfortowe. Menedżerowie, których rekrutujemy, osiągnęli już sukcesy i nie muszą już udowadniać swoich silnych kompetencji - zazwyczaj już to zrobili i zostali zauważeni. Ale też nie osiadają na laurach. Są głodni kolejnych wyzwań i dalszego rozwoju.
Istnieje grupa menedżerów, która osiąga sukcesy i chce zostać w firmie, bo jest im w niej po prostu dobrze?
- Oczywiście, to bardzo duża grupa menedżerów. Bardzo ubolewam nad tym, że praca w pewnym momencie wpycha nas w strefę komfortu i usypia kreatywność. Poza AIMS-em stworzyłam program MTG Level Up, który jest próbą obudzenia liderów. W czasie pandemii i wojny w Ukrainie zaczęli przychodzić do mnie menedżerowie, którzy często mieli 20-30 lat doświadczenia, ale napotkali na blokadę. Gdy zapytałam ich o kompetencje i sukcesy, opowiadali o wydarzeniach, które miały miejsce kilka lat temu. Nie wiedzieli, co dalej robić. Firma zaangażowała menedżera w konkretne projekty, on robił swoje i zapomniał o własnym rozwoju. Dostał wypowiedzenie i był w szoku, bo wcześniej był w komfortowej sytuacji i nie myślał o sobie. Korzystał z komfortu pracy, który firma mu oferowała.
Pandemia i wojna w Ukrainie pokazały, że firmy nie chcą zatrudniać ludzi, którzy osobiste cele przedkładają nad dobro firmy - mówi Małgorzata Tylec-Gusakov (Fot. Andrew Neel/Unsplash)
"Pandemia pokazała prawdę. Właściciele firm zobaczyli, czy ich menedżerowie są przydatni"
Jak firmy i menedżerowie poradzili sobie w czasie pandemii?
- Pandemia pokazała prawdę. Właściciele firm zobaczyli, czy ich menedżerowie są przydatni. Z drugiej strony pracownicy mieli okazję sprawdzić, jaką mają kulturę organizacyjną w firmie. Obie strony przekonały się, w jakich warunkach funkcjonuje organizacja.
Z naszych obserwacji wynika, że firmy albo radziły sobie świetnie, albo bardzo źle. Zgłaszały się do nas organizacje o wysokiej kulturze organizacyjnej, w których pracownik jest szanowany, doceniany i zauważany. Te firmy chwaliły się, że podczas pandemii pracownicy są jeszcze bardziej zaangażowani, mimo że pracują zdalnie. Była też grupa firm, które zarządzają strachem i nie do końca są uczciwe wobec pracowników. Podczas pandemii od zespołu otrzymały to samo. Przychodzili do nas właściciele czy zarządy z tego rodzaju spółek po pomoc, bo ich pracownicy zamiast pracować w domu oglądali Netfliksa.
Pandemia i wojna w Ukrainie pokazały, że firmy nie chcą zatrudniać ludzi, którzy osobiste cele przedkładają nad dobro firmy. Oczywiście prywatne cele są ważne, ale w opinii właścicieli nie powinny być priorytetem. Trzeba skupić się na bezpieczeństwie całej organizacji, które jest budowane poprzez zaangażowanie pracowników. Każda osoba dokłada się do zysku firmy, niezależnie od tego, czy pracuje w dziale sprzedaży czy w księgowości. Takich menedżerów potrzebują spółki - odpowiedzialnych i świadomych. Nie można osiąść na laurach w firmie, w której ma się dobrą pensję, pakiet benefitów i bezpieczeństwo zatrudnienia. Z kolei menedżerowie, którzy osiągają sukcesy i wdrażają w życie strategie, nie chcą zatrudniać ludzi, którzy mówią, że nie da się czegoś zrobić, bo jest to trudne, albo że nikt jeszcze tego nie robił.
Odpowiedzialność wysuwa się na pierwszy plan…
- Tak. Menedżerów dzielimy na dwie grupy pod tym względem. Do pierwszej zaliczają się osoby, które dużo pracują, zapominając o celu i skupiają się na tym, jak ciężko go osiągnąć. Odpowiedzialność w tym przypadku jest niewielka, a w takiej organizacji zazwyczaj dominuje kultura obwiniania.
Do drugiej grupy należą liderzy, którzy mówią: „da się” i robią wszystko, żeby osiągnąć sukces. Jeśli się pomylą, to przyznają się do błędu, żeby można było zareagować, i w ten sposób ciągle korygują swoje działania. W takich firmach mamy kulturę odpowiedzialności i prawo do popełniania błędów. Niestety ta grupa jest zdecydowanie mniej liczna.
Folwarczny styl zarządzania nadal dominuje w polskich firmach. Tego typu menedżerowie nie do końca sprawdzili się w czasie pandemii, zwłaszcza w zespołach rozproszonych. Czy właściciele firm dostrzegli to i postanowili coś zmienić?
- Właściciele firm nie do końca to rozumieli. Widzieli, że system zarządzania nie działa, ale nie znali przyczyny. Zmian z kolei nie da się dokonać z dnia na dzień. Podam przykład. Przed pandemią rozpoczęliśmy współpracę z polską firmą, która chciała wdrożyć zarządzanie na wartościach. Właściciel zrozumiał, że dzisiejszy świat zarządzania opiera się na szacunku do drugiego człowieka, uczciwości, transparentności czy różnorodności i włączaniu. Potrzebował menedżerów, którzy pomogliby mu przejść przez zmiany, w tym zmianę kultury organizacyjnej. Takie osoby zrekrutowaliśmy.
Wszystko było dobrze do momentu, gdy przyszła pandemia. W sytuacji kryzysowej właściciel wrócił do starych rozwiązań, które sprawdzały się wcześniej. To pokazało, że firmy, które są w trakcie zmian i nie mają głęboko zakorzenionych wartości, tak naprawdę nie żyją nimi. Deklaracje a rzeczywistość w takim przypadku dzieli przepaść i pandemia to pokazała. Firmy, które zakładały maskę, zostały zdemaskowane.
Chciałam jeszcze zapytać o kobiety. Jest ich coraz więcej w zarządach i na stanowiskach menedżerskich?
- Tak, ale nadal jest ich za mało. Z ostatnich badań 30% Club Poland wynika, że w polskich firmach mamy jedynie 17,2 proc. kobiet w zarządach spółek. To wzrost zaledwie o 0,6 pkt proc. w porównaniu do poprzedniego roku. W takim tempie cele dyrektywy unijnej osiągniemy za 38 lat. Powodów jest wiele - to np. kwestia uprzedzeń, nadal patriarchalnego społeczeństwa, ale też barier mentalnych kobiet.
Z ostatnich badań 30% Club Poland wynika, że w polskich firmach mamy jedynie 17,2 proc. kobiet w zarządach spółek (Fot. Andreea Avramescu/Unsplash)
"Pracodawcy obawiają się zatrudniać kobiety na menedżerskich stanowiskach"
Zdarza się, że klient mówi, że szuka menedżera, ale nie chce kobiety?
- Niestety tak. Zdarza się, że właściciele firm czy zarządy wolą wybrać mężczyznę, który wsiądzie w samochód, przyjedzie do pracy i nie ma problemu z tym, że nie będzie go w domu. Kobieta nadal jest kojarzona z domem i dziećmi. Efekt jest taki, że na liście menedżerów-kandydatów jest zdecydowanie mniej pań.
Chciałabym zaznaczyć, że nie tylko w Polsce tak jest. Badania przeprowadzone w USA pokazują, że reprezentacja kobiet w średnich i małych spółkach rośnie - z 24 proc. w 2020 roku do 29 proc. w 2022 roku. Jeśli jednak spojrzymy na duże, giełdowe amerykańskie spółki, to zauważymy, że tam nie jest tak kolorowo. Zaledwie co piąta osoba w zarządzie to kobieta. To pokazuje, że wiodąca gospodarka na świecie nadal jest konserwatywna.
Innym przykładem są Włochy, Polska i wiele innych krajów, gdzie kobiety bardzo często są blokowane na średnich szczeblach menedżerskich. W polskim sektorze finansowym na stanowiskach niższych pracuje średnio około 70 proc. kobiet, a w zarządach tych spółek mamy reprezentację kobiet poniżej 20 proc.
O czym to świadczy? Pracodawcy obawiają się zatrudniać kobiety na menedżerskich stanowiskach, bo np. zakładają, że z powodu macierzyństwa kobiety będą miały przerwę w pracy przez dłuższy okres, a przecież organizacja nie może sobie na to pozwolić. Wiele firm nie tworzy środowiska przyjaznego kobietom matkom - menedżerkom. Niestety takie podejście tworzy blokady w głowach pań. Czują się one niedowartościowane, niedocenione i uważają, że muszą jeszcze sporo zrobić, by zostać zauważone, zwłaszcza kiedy wracają do pracy z urlopów macierzyńskich. Mężczyzna przyjdzie i powie wprost, że jest gotowy na awans. Kobieta będzie się przez kilka lat zastanawiała, czy jest gotowa. Trzeba zmieniać tę mentalność i wspierać kobiety. Tylko tak możemy zmienić liczbę pań w zarządach.
Interesują Cię biura, biurowce, powierzchnie coworkingowe i biura serwisowane? Zobacz oferty na PropertyStock.pl
Materiał chroniony prawem autorskim - zasady przedruków określa regulamin.
PODOBAŁO SIĘ? PODZIEL SIĘ NA FACEBOOKU
KOMENTARZE (5)