200 CV i minimum rok poszukiwań. Menedżerowie wyższego szczebla nie mają łatwo

- Tylko 20 proc. menedżerów po 50. roku życia, pracujących na stanowiskach z poziomu „executive”, ma szanse na znalezienie podobnej pracy. 80 proc. spada ze świata „bogów” do świata zwykłych ludzi, a to jest przeważnie twarde lądowanie – mówi Ernest Wencel.

Menedżerowie wyższego szczebla mają wysokie oczekiwania. Wojciech Mroczyński od 2005 r. był związany z firmą AmRest, znaną z marek takich jak KFC, PizzaHut, Burger King czy Starbucks. W spółce tej pełnił role dyrektorskie w wielu obszarach – finansach, zarządzaniu operacjami, strategii czy HR. Po półtorarocznej przerwie od pracy, którą postanowił sobie zrobić po raz drugi, zaczął się zastanawiać, czy wrócić do biznesu, czy może zająć się czymś innym.

– W AmReście pracowałem z przerwami przez ponad 13 lat, stwierdziłem więc, że czas na zmiany. Jednak pracując wiele lat w takiej interesującej firmie, człowiek jest trochę „popsuty”. Przyzwyczaiłem się do pewnych standardów pracy – sposobu komunikacji, tempa podejmowania decyzji, kultury organizacyjnej, którą budowaliśmy przez lata. Do tego dochodzi skala spółki – AmRest jest poważnym graczem, wartym 3 mld dolarów, o globalnym zasięgu (gdy zaczynałem, firma była warta ok. 100 mln dolarów). Stwierdziłem, że nie znam podobnych firm w Polsce, a nie chciałbym pracować w spółce, w której środowisko pracy nie jest równie inspirujące. Zacząłem się więc zastanawiać, czy to nie jest odpowiedni moment, by założyć własny biznes – mam kilka pomysłów na przedsięwzięcie – mówi w rozmowie z PulsHR.pl.

Ostatecznie zdecydował się dołączyć do zespołu polskiej firmy OSHEE. – Byłem bardzo pozytywnie zaskoczony procesem rekrutacji, jak i samą firmą. Wtedy też prysła iluzja, że nie ma w Polsce innych ciekawych organizacji, w których mógłbym pracować i czerpać z tego satysfakcję – mówi.

Wysokie wymagania mogą być jednym z wielu powodów wywołujących niechęć do zatrudniania osób z dużą wiedzą i doświadczeniem zawodowym. Ludzie młodzi mają mniejsze oczekiwania w zakresie wynagrodzenia oraz innych warunków pracy. Ich brak doświadczenia na rynku pracy sprawia, że są bardziej elastyczni. Mówiąc krótko: doświadczony menedżer będzie zazwyczaj bardziej wybredny, a gdy już zostanie zatrudniony, trudniej będzie nim sterować.

Warto także dodać, że zarządzanie zróżnicowanymi wiekowo pracownikami jest trudniejsze, wymaga lepszych kompetencji od osób zarządzających. Wiele firm stawia więc na tworzenie „młodych, dynamicznych zespołów” i szuka pracowników (w tym menedżerów), którzy będą do nich pasowali.

Kontakty buduje się latami

Nie oznacza to jednak, że doświadczeni menedżerowie, poszukując nowej pracy, nie robią żadnych błędów. Przynajmniej po części kłopoty ze znalezieniem nowego zatrudnienia wynikają z ich własnych zaniedbań.

– Z badania, które przeprowadziłem, wynika, że większość menedżerów wyższego i średniego szczebla oraz specjalistów z tzw. pokolenia X tuż po otrzymaniu wymówienia wyjeżdża na wakacje – mówi Ernest Wencel. – Ale to nie jest najlepszy pomysł. Znacznie lepiej jest od razu zakasać rękawy, a przyjemności odroczyć do czasu, gdy zdobędzie się już nowe zatrudnienie – proponuje coach.

Największe szanse na znalezienie pracy mają osoby, które przez lata aktywnie dbały o odpowiednie relacje, także pod kątem ewentualnej zmiany zatrudnienia. Nie chodzi więc o kontakty biznesowe z osobami, które dzwoniły, ponieważ chciały „zrobić interes” z firmą, którą reprezentował menedżer. Znajomości, które oparte były tylko na pozycji zawodowej, najczęściej urywają się natychmiast, gdy menedżer traci pracę.

Wartościowy networking opiera się na relacjach mających znacznie bardziej osobisty charakter. To kwestia przyjaźni, zaufania i wzajemności. Gdy menedżer jest w dobrej relacji z wpływową osobą, może być pewien, że kiedy ta osoba otrzyma misję np. zbudowania nowego banku, zrobienia głębokiej restrukturyzacji lub będzie szykowała spółkę na sprzedaż, kluczowe kwestie powierzy właśnie jemu.

Inne rozwiązanie może polegać na budowaniu pozycji eksperta, np. poprzez wystąpienia na konferencjach branżowych, publikacje w portalach i czasopismach, czy też poprzez aktywną obecność w mediach społecznościowych (a najlepiej poprzez łączenie wielu możliwości).

Problem w tym, że ani skutecznego networkingu, ani pozycji eksperta nie da się wyrobić w ciągu kilku tygodni – na to trzeba minimum dwóch lat. W dodatku najlepsze efekty osiągnąć można wtedy, gdy relacje i ekspercką pozycję buduje się, mając pracę, a nie wtedy, gdy poszukuje się zatrudnienia.

Menedżer często odchodzi od dotychczasowego pracodawcy z przekonaniem, że bardzo szybko znajdzie nową pracę (Fot. Shutterstock)

Poszukiwanie pracy

W praktyce scenariusz często jest podobny. Menedżer odchodzi od dotychczasowego pracodawcy z przekonaniem, że bardzo szybko znajdzie nową pracę. Zanim jednak zacznie jej szukać, idzie na „zasłużony urlop”, temat zatrudnienia odsuwając na później. Dopiero gdy oszczędności topnieją, pojawia się panika, a pod jej wpływem menedżer zaczyna wysyłać setki CV. Często bezskutecznie.

– W portalach rekrutacyjnych praktycznie nie ma ogłoszeń na wysokie stanowiska menedżerskie. Na tym poziomie nie tak szuka się kandydatów. Dlatego doświadczony menedżer wysokiego szczebla, rozsyłający setki CV do przypadkowych firm, może zrobić raczej wrażenie desperata niż wartościowego kandydata – mówi Ernest Wencel. 

– W dodatku te CV bywają bardzo kiepsko przygotowane. Polscy menedżerowie z pokolenia X nie potrafią wskazywać mierzalnych sukcesów, zadowalają się niewiele mówiącymi ogólnikami, a to dziś za mało. Znacznie lepiej wypadają podczas rozmów, ale najpierw muszą do tego etapu dojść – podkreśla ekspert.

Rozwiązaniem może być potraktowanie poszukiwania pracy jako procesu sprzedażowego, a w takim przypadku potrzebna jest odpowiednia strategia. Menedżer powinien ustalić, jakie są jego najważniejsze zawodowe sukcesy oraz w jakich firmach chciałby pracować. Dopiero na tej podstawie powinien przygotować swoje CV, dostosowane do specyfiki przedsiębiorstwa, którym jest zainteresowany. Następnie powinien ustalić, jak dotrze do właściwych osób, którym będzie mógł „sprzedać” swoją kandydaturę, a na koniec – dobrze przygotować się do rozmowy kwalifikacyjnej.

Ponieważ samodzielne wykonanie tych wszystkich kroków może nie być łatwe, warto poszukać wsparcia u osób, które profesjonalnie zajmują się tematem skutecznego szukania zatrudnienia oraz w grupach podobnych do siebie osób. Dopiero tak metodyczne działania zwiększą szanse na uzyskanie satysfakcjonujących efektów.

– Warto mieć świadomość, że w odniesieniu do menedżerów „rynek pracownika” nie istnieje. W tym przypadku osób wykwalifikowanych i z wieloletnim doświadczeniem jest bardzo dużo – znacznie więcej niż atrakcyjnych wakatów. Dlatego menedżer, który szuka pracy, musi zdobyć się na znacznie większy wysiłek niż np. osoba poszukująca zatrudnienia na stanowisku produkcyjnym – mówi coach.

Wymagania pracodawców rosną

Dyrektorzy personalni wiodących firm z różnych branż oraz psychologowie w kwestii kompetencji miękkich u menedżerów mówią jednym głosem – ich rola nabiera na znaczeniu. Przyszłość zarządzania to prawdziwi liderzy, osobowości, które pociągną za sobą innych pracowników.

– Twarde kompetencje, wiedza techniczna są niezwykle ważnymi elementami, jednak powyżej specjalistycznego poziomu stanowiska zaczynają one tracić na znaczeniu. Osoby pełniące funkcje kierownicze powinny budować z pracownikami partnerską relację. Czas spojrzeć na rolę lidera szerzej i bardziej kompleksowo. Kierownicy powinni umieć z grupy osób stworzyć zespół i stać się jego przywódcą – mówi Joanna Bednarska, główny specjalista zarządzania zasobami ludzkimi w Elektrobudowie.

O znaczeniu kompetencji miękkich przekonana jest również Monika Roznerska, dyrektor personalna w ArcelorMittal Poland. Kilka lat temu spółka przyjęła do pracy grupę inżynierów. Ludzi bardzo dobrze wykształconych, mających duże doświadczenie w branży – doskonałych specjalistów w swojej dziedzinie. Rekrutację prowadzono wtedy pod kątem wiedzy i umiejętności technicznych. Okazało się, że to za mało.

– Teraz widzimy, że to nie wszystko. Ci pracownicy nie do końca odnajdą się w roli liderów, którzy mają poprowadzić zespół. Brakuje im empatii, uwrażliwienia, umiejętności przekazywania podwładnym swojej wiedzy, przedstawienia misji firmy i wizji rozwojowej. Nie potrafią zachęcić podwładnych, by poszli za nimi – wyjaśnia Roznerska.