- Na rynku malezyjskim pojawili się w 2015 r., a własną spółkę otworzyli tam w 2017 r. Ich celem była ekspansja, a nie niższe koszty.
- Rekrutację ułatwiają imigranci - sporo osób osiedliło się w Malezji na stałe. Ponadto nadal sporo jest dostępnych na zagranicznych rynkach - m.in. w Indiach, Pakistanie, Wietnamie, Filipinach czy Indonezji.
- Na początku firmą zarządzali polscy menedżerowie, którzy przyjeżdżali do Malezji. Szybko jednak doszliśmy do wniosku, że ten system się nie sprawdza. Zatrudniliśmy lokalnych menedżerów, którzy lepiej rozumieją i znają azjatycką kulturę - o początkach działa firmy w Malezji opowiada Krzysztof Zapała, członek zarządu Transition Technologies MS.
Zdecydowaliście się na otwarcie firmy w Malezji. Skąd taka decyzja?
Krzysztof Zapała, członek zarządu Transition Technologies MS: - Spółkę w Kuala Lumpur założyliśmy w 2017 r., jednak na tamtejszym rynku realizujemy projekty od 2015 r., ale odczuwaliśmy wyzwania związane z różnicą czasu. W tej chwili mamy 6 godzin różnicy, natomiast w czasie zimowym aż 7 godzin. Gdy pracownicy malezyjscy zaczynają pracę, u nas jest środek nocy, natomiast gdy my przychodzimy do biura, w Malezji jest popołudnie. Zdarzały się sytuacje, że klient budził naszych pracowników w nocy, gdy dzwonił z pytaniami. Przesunięcia czasowe powodowały, że nie byliśmy w stanie spełnić oczekiwań klientów w 100 proc. i zaczęliśmy szukać rozwiązania.
Wiedzieliśmy, że potrzebujemy także dodatkowych kompetencji, głównie językowych, by realizować niektóre projekty na tym rynku. Naszym największym klientem w tym regionie są podmioty chińskie, których przedstawiciele nie zawsze posługują się językiem angielskim - musimy znać więc mandaryński. Na naszym rodzimym rynku ciężko znaleźć specjalistę IT, który zna ten język. W Malezji jesteśmy w stanie zatrudnić pracowników, którzy łączą unikalne kompetencje technologiczne z językowymi. Właśnie dlatego postanowiliśmy otworzyć biuro w Malezji.
Krzysztof Zapała, członek zarządu Transition Technologies MS (Fot. mat. pras.)
Jak wyglądały początki? Czy polskiemu graczowi było łatwo pozyskać pracowników?
- Lokalni pracownicy początkowo niewiele wiedzieli na temat naszego kraju. Gdy słyszeli „Polska”, wymieniali Roberta Lewandowskiego. Na tym ich wiedza się kończyła. Byli jednak świadomi, że to europejski kraj i ten fakt zdecydowanie działał na naszą korzyść. Przedsiębiorstwa z Europy kojarzone są jako solidne firmy z wysoką jakością usług i produktów oraz atrakcyjni pracodawcy. Na rynku działa sporo dużych, konkurencyjnych spółek, ale są to głównie lokalni gracze. Nasze pochodzenie jest więc zdecydowanie atutem, który pomaga w rekrutacji.
Jak wygląda sytuacja na malezyjskim rynku pracy?
- Jeśli chodzi o liczbę ludności, to pod tym względem Malezja jest podobna do Polski. Kraj ten zamieszkuje ok. 33 mln osób. Konkurencja jest duża i choć rynek pracy jest nieco mniejszy niż w Polsce, to jednak niedobór specjalistów w branży IT nie doskwiera tak bardzo malezyjskim pracodawcom. Wszystko za sprawą imigrantów.
Malezja jest jednym z najbogatszych i najszybciej rozwijających się krajów w regionie, a edukacja jest na relatywnie dobrym poziomie. To przyciąga mieszkańców innych azjatyckich krajów. Z kolei my, jako firma z obszaru ICT z siedzibą w Malezji, możemy sprowadzić i zatrudnić specjalistę spoza kraju. Co więcej, władze Malezji zapewniają przyspieszone procedury imigracyjne i relokacyjne w wyznaczonych, strategicznych obszarach, jak sektor teleinformatyczny.
Można szybciej niż w Polsce pozyskać specjalistę z zagranicy?
- Nie do końca. Cała procedura trwa podobnie jak w Polsce. Niemniej jednak, gdybyśmy działali w obszarze, który nie jest zaklasyfikowany jako strategiczny, proces byłby bardziej zbiurokratyzowany i w efekcie trwałby zdecydowanie dłużej. My jednak możemy liczyć na ułatwienia, które wprowadziły malezyjskie władze.
Przedstawicieli jakich narodowości zatrudniacie? Kto przyjeżdża za pracą do Malezji?
- Malezja nie jest etnicznym monolitem - jest wielonarodowościowym krajem. Około 60 proc. ludności to Malejczycy, 20-25 proc. to Chińczycy, a ok. 8 proc. to Hindusi. Różnice kulturowe i religijne są ogromne, ale wszyscy mają malezyjski paszport. Jak już wspomniałem, to atrakcyjny kraj dla imigrantów i część z nich osiedliła się tutaj na stałe. Są na miejscu i zdecydowanie łatwiej ich pozyskać do projektów. Gdy jednak istnieje taka potrzeba, rozglądamy się za kandydatami na zewnętrznych rynkach. Zazwyczaj szukamy pracowników m.in. w Indiach, Pakistanie, Wietnamie, Filipinach czy Indonezji.
Inne narodowości, religie i kultura. Jak zarządzać tak bardzo zróżnicowanym zespołem?
- Nie jest to łatwe zadanie. Na początku firmą zarządzali polscy menedżerowie, którzy przyjeżdżali do Malezji. Szybko jednak doszliśmy do wniosku, że ten system się nie sprawdza. Zatrudniliśmy lokalnych menedżerów, którzy lepiej rozumieją i znają azjatycką kulturę. W przestrzeni publicznej istnieje wiele krzywdzących i nieprawdziwych stereotypów, których jestem przeciwnikiem. Niemniej jednak różnice kulturowe wpływają na sposób pracy, który znają lokalni menedżerowie. Musieliśmy się tej kultury nauczyć, co pozytywnie wpłynęło na naszą pracę, dało nam szerszą perspektywę w spojrzeniu na wiele zadań, projektów.
Jakimi pracownikami są mieszkańcy Malezji i co ich odróżnia od polskich kolegów?
- Z moich obserwacji i doświadczenia wynika, że mamy odmienne podejście do konstruktywnej krytyki. W Polsce możemy otwarcie rozmawiać o błędach, które popełniamy. Negatywny feedback jest równie ważnym elementem rozwoju zawodowego pracownika czy zespołu, jak pozytywny. Dzięki krytyce wiemy, co zrobiliśmy źle i co możemy poprawić w kolejnym projekcie. W Polsce omawiamy je indywidualnie, ale także zespołowo. Natomiast w Malezji negatywne uwagi - zwłaszcza omawiane publicznie, w grupie - są bardzo źle odbierane. Mogę powiedzieć, że właściwie są niedopuszczalne. Ludzie starają się unikać takich sytuacji. Zapewne wpływ na to ma kultura – Azjaci chcą zawsze wyjść z twarzą z każdej sytuacji, za wszelką cenę. Nie można więc w sposób bezpośredni skrytykować pracownika i trzeba to uszanować.
Kolejna różnica dotyczy podejścia do zadawania pytań. W Polsce podczas rozmów – czy to wśród kadry kierowniczej, z zespołem czy na spotkaniach rekrutacyjnych – oczekujemy, że druga strona będzie zadawać pytania. To pokazuje, że rozmówca jest zainteresowany tym, o czym mówimy i podejmuje inicjatywę, by zgłębić temat. Natomiast azjatycki współpracownik niechętnie zadaje pytania. Zazwyczaj przyjmuje to, co mówi szef, zakładając, że tak musi być i po prostu wykonuje polecenia. Boi się, że gdy zabierze głos, inni pomyślą, że chce podkopać autorytet przełożonego. Zwykle pracownicy Ci nie kwestionują decyzji szefa i są bardzo powściągliwi.
Pracownicy spółki TTMS Software SDN w Kuala Lumpur w Malezji (Fot. mat. pras.)
Czym jeszcze się różnimy?
- Podejściem do autorytetu szefa – azjatyckie firmy są bardzo hierarchiczne. Struktura naszej polskiej firmy jest raczej płaska. Wszyscy mówimy sobie po imieniu i każdy może porozmawiać z przełożonym na różne tematy. Gdy przedstawiam jakiś pomysł, wręcz oczekuję dyskusji na jego temat. W Azji ciężko jest przekonać pracowników, by skrytykowali propozycję szefa czy też rzucili mu wyzwanie. Niechętnie to robią, co wynika z przywiązania do kultury autorytetu.
Różnimy się także tempem i dynamiką spotkań. Gdy rozmawiamy w polskim oddziale w gronie kierowniczym, to rozmowy są bardzo żywiołowe. Jedna osoba kończy swoją wypowiedź i już włącza się do dyskusji kolejna. W Malezji wygląda to zupełnie inaczej. Jedna osoba mówi i wszyscy czekają aż skończy. Następnie kolejna zastanawia się, co powiedzieć i dopiero po przemyśleniach zabiera głos. Spotkania są zdecydowanie spokojniejsze i dłuższe.
Pozyskanie pracowników w Malezji jest nieco łatwiejsze niż w Polsce. Czy można zatem założyć, że presja płacowa jest mniejsza?
- Na pewno presja płacowa jest odczuwalna. Na rynku działa wielu dużych, lokalnych graczy, zatrudniających 50-60 tys. osób. Mamy więc z kim rywalizować o specjalistów. Pandemia spowodowała, że wszystko przyspieszyło – transformacja cyfrowa nabrała rozpędu i tym samym wzrósł popyt na pracowników IT oraz presja płacowa. Jeżeli szukamy niszowych umiejętności, to musimy więcej zapłacić. Bardziej dostępne kompetencje są tańsze, co nie zmienia faktu, że nadal mamy rynek pracownika i wymagania finansowe są dość wysokie.
Jak wyglądają tamtejsze stawki? Czy zatrudnianie specjalistów IT w Malezji jest bardziej opłacalne?
- Nie otworzyliśmy biura w Malezji, aby zaoszczędzić na kosztach pracy. Stawialiśmy na możliwości rozwojowe. Chcemy obsługiwać azjatyckich klientów według ich standardów, w ich języku, będąc obecnym na lokalnym rynku, jednocześnie posiadając europejski know-how i innowacyjność. Otwarcie firmy umożliwiło nam wejście nie tylko na malezyjski rynek, ale także na rynki rejonu Azji i Australii.
To kompetencje językowe i kulturowe były czynnikami, które zaważyły na naszej decyzji. Mamy wielu chińskich klientów, którzy piszą do nas maile po mandaryńsku. Bez pomocy malezyjskich kolegów nie poradzilibyśmy sobie. W tym upatrujemy naszą szansę. Malezja jest naszym hubem, centrum operacyjnym, z którego chcemy obsługiwać wiele azjatyckich państw. Ekspansja – to był nasz cel, a nie niższe koszty.
W Polsce pracownicy IT mogą przebierać w ofertach - niektórzy otrzymują nawet kilka propozycji dziennie. To z kolei sprawia, że ich oczekiwania rosną, nie tylko finansowe, ale także pozapłacowe. Czy podobnie jest w Malezji?
- Polski świat IT ma w czym wybierać. Jest to spowodowane ogromną liczbą ofert pracy, a jak wiemy, deficyt kadrowy jest bardzo duży. W Malezji presja nie jest aż tak duża, jednak wydaje mi się, że wszystko idzie w tym kierunku. Azja może wkrótce dogoni Europę pod tym względem. Jesteśmy na to przygotowani.
Oferujemy też pracownikom szereg benefitów. Przykładowo, Malezja uruchomiła program dokształcania pracowników. Władze dbają o to, by podnosić kompetencje w strategicznych sektorach – wręcz wymagają tego od firm, zatrudniających powyżej 10 osób. My jesteśmy uczestnikami tego projektu. Polega on na tym, że 1 proc. naszego dochodu odprowadzamy na specjalny fundusz szkoleniowy.
Jakie jeszcze benefity oferujecie?
- Część rozwiązań przygotowaliśmy specjalnie pod malezyjski rynek. Przykładem są chociażby wspomniane możliwości rozwojowe. Oferujemy również dodatkowy urlop. Jako że w Malezji mamy trzy główne religie – buddyzm, islam i hinduizm – to mamy więcej dni wolnych. Święta religijne, niezależnie od tego, jakiej religii dotyczą, są ustawowo wolne dla wszystkich. Wiąże się to ze zmniejszoną pulą dni urlopowych. My dorzucamy coś od siebie już na starcie, a po przepracowaniu 2 lat pracownik otrzymuje dodatkowe 3 dni. Ponadto nasi pracownicy mogą liczyć na prywatną opiekę medyczną. Staramy się także realizować projekty, które zaciekawią specjalistów. Dodatkowo pomaga fakt, że są to globalne, prestiżowe projekty.
Oczywiście musimy także oferować atrakcyjne wynagrodzenie. Gdybyśmy dobrze nie płacili, to nie bylibyśmy w stanie pozyskać specjalistów, a później ich zatrzymać.
Czy oferowane przez was benefity to standard na malezyjskim rynku, czy raczej coś, co pozwala wam się wyróżnić?
- Część benefitów oferują także inne firmy. Przykładowo, dużo pracodawców zezwala na dodatkowe dni wolne. Są jednak lokalne spółki, których na to nie stać. Wszystko zależy więc od tego, do kogo się porównamy. Jeśli spojrzymy na globalnych graczy, to mamy często podobną ofertę. Jeśli jednak weźmiemy pod lupę lokalne, mniejsze firmy, to nasza oferta jest zdecydowanie bogatsza.
Interesują Cię biura, biurowce, powierzchnie coworkingowe i biura serwisowane? Zobacz oferty na PropertyStock.pl
Materiał chroniony prawem autorskim - zasady przedruków określa regulamin.
PODOBAŁO SIĘ? PODZIEL SIĘ NA FACEBOOKU
KOMENTARZE (0)