Trwa rejestracja uczestników na nasz tegoroczny Europejski Kongres Gospodarczy. Zapraszamy! Udział możecie potwierdzić pod
tym linkiem.
Rynek pracownika jest obecny niemal we wszystkich branżach. Jak bardzo deficyt pracowniczy jest odczuwalny w państwa branży?
Michał Kot, dyrektor sprzedaży branż przemysłowych w Siemens: Patrząc na całą branżę widzimy, że rośnie zapotrzebowanie na inżynierów. Kilka miesięcy temu przeprowadziliśmy badanie „Smart Industry Polska 2017”, w którym sprawdziliśmy przystosowanie polskich przedsiębiorców do innowacyjnego rynku opartego o industry 4.0. Zapytaliśmy respondentów o bariery wzrostu firmy. 34 proc. z nich wskazało niedobory kadrowe. Brakuje przede wszystkim pracowników technicznych, czyli absolwentów szkół zawodowych (jedna trzecia wskazań) oraz inżynierów (26 proc. wskazań).
Jak Siemens radzi sobie z tą sytuacją?
- Naszym zdaniem państwo powinno postawić na kształcenie dualne na uczelniach wyższych. Przyniesie to korzyści całemu sektorowi przemysłowemu w Polsce, zatrudniającemu absolwentów szkół technicznych. Ten rodzaj kształcenia nastawiony jest na pozyskiwanie nowych pracowników poprzez staże, praktyki czy konkursy dedykowane dla studentów.
Siemens wypracował własne autorskie programy, ale postawiliśmy pójść o krok dalej i wdrożyć dualne nauczanie systemowo. W tym celu wykorzystaliśmy metodologię działania naszego koncernu w Niemczech. Siemens jakiś czas temu powołał w Berlinie Centrum Edukacji Mechatronicznej na prawach szkoły wyższej z certyfikacją międzynarodową. Program ten jest licencjonowany. Może być zastosowany na uczelniach wyższych jako oddzielny kierunek bądź jako uzupełnienie kierunków już istniejących. Przynosi to korzyści zarówno studentom, jak i uczelniom. Studenci biorą udział w rozwiązywaniu rzeczywistych problemów, z którymi spotkać się będą w zakładzie pracy. Ćwiczenia nie dobywają się wyłącznie w warunkach laboratoryjnych, ale oparte są o najnowocześniejsze systemy mechatroniczne wykorzystywane w przemyśle. Po ukończeniu studiów absolwenci mogą podjąć pracę w dowolnej firmy i od razu pracować na stanowisku inżynierskim.
Niemiecki model dostosowaliśmy do polskich potrzeb. Na Politechnice Lubelskiej wdrożony został Siemens Mechatronic Systems Certification Program. Oprócz dyplomu politechniki absolwent otrzymuje także certyfikat Siemensa. Na współpracy zyskuje również uczelnia, bo wyższe szanse zatrudnienia zwiększają atrakcyjność kierunku. Przemysł natomiast uzyskuje dostęp do wykwalifikowanych inżynierów zdolnych obsłużyć współcześnie stosowane rozwiązania mechatroniczne.
Ile osób kształci się w centrum?
- Program trwa już drugi rok i towarzyszy studiom magisterskim od trzeciego roku. Póki co, kształci się na nim kilkadziesiąt osób, którzy po zakończeniu nauki stają się wysoko wykwalifikowanymi inżynierami.
To coś w rodzaju klas patronackich w szkołach zawodowych?
- Tak, ale jest jedna zasadnicza różnica. Klasa patronacka w szkole zawodowej przyucza do konkretnego zawodu u danego pracodawcy. W przypadku centrum Siemensa mamy inną sytuację. Studenci uczą się jak tworzyć systemy mechatroniki na systemach Siemensa, ale pozyskana wiedza może być zastosowana w każdej gałęzi przemysłu i wielu zakładach przemysłowych. Nasz program nie zawęża rynku pracy absolwentom, wręcz przeciwnie.
Z pozyskiwaniem inżynierów nie macie problemów. Jak trudno natomiast znaleźć dobrego sprzedawcę?
- W moim odczuciu na rynku pracy mamy niedobór dobrze przygotowanych do zawodu sprzedawców. Szukamy osób, które posiadają nie tylko kompetencje sprzedażowe, ale także znających technologie, zasady mechatroniki, automatyki, dzięki czemu będą one w stanie dobrze porozumieć się z klientem. Aby swobodnie rozmawiać potrzebach biznesowych klienta konieczne są spore zasoby wiedzy technicznej popartej doświadczeniem w pracy w przemyśle.
Umiejętności twarde są tak samo ważne jak kompetencje sprzedażowe?
- To zależy. Dział sprzedaży jest bardzo rozbudowany. Część specjalistów dedykowanych jest do sprzedaży dystrybucyjnej, część do pozyskiwania dużych inwestycji, czy projektów, jak na przykład fabryka Volkswagena.
W pierwszym przypadku sprzedaż oparta jest na działaniach relacyjnych, których celem jest z jednej strony zapewnienie zbytu dla producenta, z drugiej - stałych dostaw produktów dla dystrybutorów. W tym drugim przypadku istotne są także umiejętności interpersonalne poparte kompetencjami technicznymi i doświadczeniem biznesowym. Dużo większe są w tym przypadku uprawniania do podejmowania samodzielnych decyzji. To nie są przedstawiciele handlowi, którzy chcą sprzedać określoną liczbę urządzeń. To ludzie, którzy kreują sprzedaż rozwiązań stanowiących realną wartość dodaną dla odbiorców. Muszą więc znać procesy biznesowe, posiadać wiedzę techniczną i mieć świetny kontakt z klientem.
Pana zdaniem pieniądze motywują sprzedawców?
- Pieniądze są ważnym motywatorem, ale nie wystarczającym. Pragnienie rozwoju zawodowego i zdolność do poszukiwania nowych możliwości znacznie przyczyniają się do utrzymywania dobrych relacji z klientami.
Czym zatem motywować pracowników sprzedaży?
- Przede wszystkim należy uwzględnić różnice pokoleniowe. Dla starszych pracowników istotne są kwestie prestiżowe i dobrze wykonana praca. To coś, co ich nakręca. Z kolei młodzi cenią sobie większą swobodę w zarządzaniu czasem pracy. Dlatego w Siemensie zdecydowaliśmy się na wprowadzenie nowej filozofii pracy.
To znaczy?
- W Siemensie sprzedawcy od dawna nie pracują w ściśle uregulowany sposób. Nikt nie zagląda im do kalendarza i nie sprawdza w jakich godzinach pracują. Jest to ważne dla młodych, którzy cenią sobie równowagę między życiem prywatnym i zawodowym. O ile osiągają dobre wyniki, które mierzymy na bieżąco, nie mamy nic przeciwko. Jest to ważny element czegoś, co określamy z angielska “ownership culture”, czyli poczuciem odpowiedzialności za swój obszar w firmie. Daje to na tyle dużą motywację do pracy, że ludzie chętniej angażują się w swoje obowiązki.
Młodzi z jednej strony bardzo dużo czerpią z kultury Siemensa – z przemyślanych i ustrukturyzowanych metod działania, z drugiej strony dużo dają od siebie. Nie czują żadnych zahamowań i kompleksów z tytułu swojego wieku. Z naszych doświadczeń wynika, że pracownicy lubią i chcą być oceniani w obszarze, za który odpowiadają, a nie za elementy, które są przypisane do nich tylko z powodu obejmowanego stanowiska. To podstawowa zmiana pokoleniowa. Połączenie doświadczenia starszych pracowników i energii młodych daje bardzo dobre rezultaty. Jednak potrzebne jest ogromne zaufanie ze strony organizacji oraz odrobina pokory ze strony młodych, którzy muszą wiedzieć, że kierunki rozwoju wytyczane przez starszych kolegów prowadzą do sukcesu.
Trudno o tę pokorę?
- Bardzo trudno, zwłaszcza, że żyjemy w czasach wysokiej świadomości samych siebie i swoich praw. Obecnie, w zasadzie niemożliwe jest nakazanie pracownikowi wykonania czegoś bez wyjaśnień czemu to zadanie ma służyć w dłuższej perspektywie. Młodzi nie lubią dyrektywnego stylu zarządzania znanego z przeszłości. Oznacza to, że współczesne firmy muszą być otwarte i gotowe na całkowite przewartościowanie.
Interesują Cię biura, biurowce, powierzchnie coworkingowe i biura serwisowane? Zobacz oferty na PropertyStock.pl
Materiał chroniony prawem autorskim - zasady przedruków określa regulamin.
PODOBAŁO SIĘ? PODZIEL SIĘ NA FACEBOOKU
KOMENTARZE (0)