Firmy z mniej niż 5 proc. talentów tracą konkurencyjność

Oczywiście sposób ten jest dość czasochłonny, bo w jednej grupie powinno być od 6 do maksymalnie 9 osób i aby był on jakościowo dobry, wymaga przeszkolonych i doświadczonych oceniających (tzw. assessorów). Przy skuteczności tej metody na poziomie blisko 70 proc. w stosunku do samej rozmowy – ponad 40 proc. – warto w nią inwestować. Kolejnym sposobem jest poproszenie kandydatów o przygotowywanie prezentacji na zadany temat, opracowanie rekomendacji rozwiązania przypadku (tzw. business case) oraz wszelkie testy słowne, numeryczne, osobowości, wartości czy stylu przywództwa. Optymalne jest połączenie metod oraz ich stosowanie adekwatne do poszukiwanych ról i specyfiki biznesu.

Odpowiednia metodologia i narzędzia to gwarancja sukcesu rekrutera?

– Ponieważ czas trwania rekrutacji, brak obsadzenia stanowiska, ale również wybór nieodpowiedniej osoby to koszty dla firmy, należy zadać pytanie, które z narzędzi będą najskuteczniejsze w danym wypadku. Na przykład organizacja szuka 30 operatorów maszyn lub mechaników i dla niej optymalne byłyby krótkie pisemne testy wyboru z wiedzy technicznej lub manualne, choćby naprawienie czegoś na czas i dopiero potem rozmowa z kandydatami, którzy osiągną wymagane minimum. Znam firmy, które handlowców proszą o odegranie krótkich scenek sprzedażowych i dopiero najlepszych zapraszają do udziału w AC oraz takie, w których oczekuje się niestandardowych prezentacji pokazujących kreatywność, czyli rysunki, piosenki lub taniec. Oczywiście jest to traktowane jako dodatek. Nie zapominajmy, że gwarancją sukcesu rekrutera jest jego fachowość, doświadczenie i dogłębna znajomość narzędzi.

Rekrutacja jest procesem, który może być wspomagany przez technologię. Dużo dziś mówi się o „Recruitment Efficiency”, w tym o testach behawioralnych, rekrutacji mobilnej, różnego rodzaju CRM-ach. Czy te narzędzia na polskim rynku są wykorzystywane w optymalny sposób, czy bariery wejścia w nie są zbyt wysokie dla firm?

– Każdy proces biznesowy powinien być mierzony pod kątem efektywności i zwrotu z inwestycji (ROI), działania HR-owe również i jest to coraz powszechniejsze. Skuteczność rekrutacji zazwyczaj mierzy się czasem, jaki upływa od ogłoszenia wakatu do złożenia oferty kandydatowi lub podjęcia przez niego pracy, a działania employer brandingowe np. liczbą i jakością nadesłanych CV na program praktyk. Wszelkie narzędzia podnoszące skuteczność rekrutacji stają się coraz bardziej popularne i dostępne i to bardzo pozytywny trend. W przypadku kiedy mamy już zatrudnioną część zespołu, ale brakuje szefa lub rekrutujemy pod kątem zespołu projektowego i szukamy osób, które będą posiadać konkretny styl, naturalnie będą preferować konkretne zachowania – bo to jest niezbędne, aby zapewnić sukces – używa się specjalistycznych narzędzi behawioralnych, które nam w tym pomogą – np. D3 (disc/teams/values), które dobrze znam.

Na czym one polegają?

– Są to testy kompetencji, które bazują na odpowiedziach kandydatów na temat swoich preferowanych zachowań w konkretnych sytuacjach i dają obraz osoby w trzech wymiarach – publicznym (oczekiwań zewnętrznych), prywatnym (ja w stresie) i percepcji własnej (jak się sam postrzegam). Pomyślany jest też tak, że widać próby manipulacji odpowiedziami, gdy wypełniający zakłada, że powinien być np. bardziej stanowczy niż jest naturalnie, bo otrzymał kiedyś taką informację zwrotną i odpowiada tendencyjnie. Test D3 wyróżnia cztery style indywidualne oraz pięć ról zespołowych. Każda rola jest równie dobra i wartościowa, więc w codziennej pracy oraz projektach jest miejsce dla każdego stylu i każdy wnosi inną wartość. Natomiast tam, gdzie ważne jest optymalne dopasowanie i szukamy odpowiedzi, kto z kandydatów o porównywalnym doświadczeniu byłby najbardziej skuteczny jako lider projektu lub któremu z naszych pracowników powierzyć planowanie lub dostarczanie komunikacji dużej zmiany, aby zakończyła się na czas i przyniosła założone efekty, takie narzędzie da nam dokładnie taką odpowiedź. Jest przydatne jako narzędzie wspierające proces rekrutacji, ale również jako sposób rozpoznania stylów w zespole w celu usprawnienia komunikacji czy podniesienia efektywności.

Skuteczna rekrutacja powinna być traktowana jako element strategii budowania konkurencyjności firmy, bo dziś coraz trudniej konkurować na poziomie produktu. Czy firmy w Polsce mają tego świadomość?

– Skuteczna rekrutacja zapewnia, mówiąc żargonem, „optymalny zasób ludzki” i czym jest bardziej profesjonalnie przeprowadzona, tym wartość dla organizacji jest większa. Absolutnie zgadzam się, że to właśnie jakość pracowników stanowi o sile i konkurencyjności pracodawcy. Badania pokazują, że firmy, w których poziom osób z potencjałem, czyli o cechach przywódczych i z przestrzenią do awansu do wyższych ról, stanowi mniej niż 5 proc., tracą rynkową konkurencyjność i nie osiągają oczekiwanych wyników długofalowo. Odpowiedź na pytanie, na ile firmy w Polsce mają tego świadomość, nie jest jednoznaczna. W korporacjach, w których istnieją procesy i programy oceny i rozwoju potencjału, a budowanie tzw. „ławki rezerwowej” jest celem nie tylko HR, ale wszystkich przełożonych – zdecydowanie tak. W innych firmach nie uważam, żeby to była powszechna wiedza nawet na poziomie zarządów, bo często słyszę argument, że nie stać nas na kogoś wyjątkowego lub nie ma czasu na poszukiwania, bo trzeba zapełnić wakat lub osoby z potencjałem będą chciały awansować i to stanowi problem, ponieważ są potrzebne „ręce na pokładzie”. Uważam, że tzw. zarządzanie talentami jako element budowania konkurencyjności firmy to bardzo rozwojowy trend i coraz ważniejszy dla firm myślących długofalowo.

Jak jeszcze można wykorzystywać testy kompetencji, aby poprawić skuteczność rekrutacji?

– W przypadku D3 badane są zarówno style zachowań w różnych okolicznościach, jak i role w zespole oraz wartości, którymi kieruje się dana osoba w codziennym działaniu. Wartości to ukryte w podświadomości motywatory, zestaw poglądów lub prawd, którymi osoba kieruje się przy podejmowaniu decyzji lub w relacjach z innymi. Nie są one łatwo obserwowalne „na zewnątrz” i dlatego nie ujawniają się w oczywisty sposób w ćwiczeniu grupowym czy rozmowie. Metodologia D3 wyodrębnia 4 wartości – lojalność, równość, niezależność i uczciwość i na podstawie wyników testów możemy poznać, czym kandydat kieruje się w życiu, co dla niego jest ważne i na czym będzie się opierał w działaniu. Dla organizacji, w których istnieją zasady lub wartości wewnętrzne i gdzie oczekuje się od pracowników ich realnego demonstrowania, bardziej efektywne jest zatrudnienie kandydatów, dla których będą one akceptowalne lub nawet bliskie. Można to nazwać dopasowaniem kulturowym, które jest modnym określeniem w kręgach HR, ale w praktyce nadal niewiele firm na naszym rynku stosuje metodologię, aby mierzyć poziom dopasowania. Raczej wciąż opieramy się na doświadczeniu rekrutera i jego znajomości specyfiki firmy.

Testy na polskim rynku nie są jednak stosowane zbyt często przy podejmowaniu decyzji o zatrudnieniu i że część pracowników HR ma wątpliwości co do wiarygodności ich wyników?

– Rzeczywiście nie są powszechne, mimo że jako element dodatkowy wnoszą wartość wspierającą ewidencję z rozmowy lub kilku etapów rozmów, dyskusji grupowej podczas AC, prezentacji etc. Badają to, co nie jest łatwo obserwowalne przy zastosowaniu innych metod rekrutacji, bo skupiają się „na tej części góry lodowej”, która jest pod powierzchnią. Wątpliwości mogą wynikać z faktu, że w latach 90. część testów była rzeczywiście tłumaczona w mało profesjonalny sposób lub nieadekwatna kulturowo, co miało wpływ na jakość odpowiedzi. Obecnie jest szereg dostępnych sprawdzonych i profesjonalnych metodologii oraz szkoleń z ich stosowania i interpretacji dla HR-owców lub osób w biznesie odpowiedzialnych za rekrutację, więc nie ma powodu do obaw. Kolejnym mitem bywają koszty takich testów i ich niezwykłe skomplikowanie. Są uważane za drogie, co dziś już nie jest prawdą, bo na rynku są narzędzia kosztowo dostosowane do warunków polskich. Tak naprawdę kosztem jest wakat, czas poświęcony na wprowadzenie do pracy osoby, która okaże się nieefektywna lub odejdzie, czy też projekt niezamknięty w czasie, bo dobór zespołu nie został oparty na ich naturalnych stylach, mocnych stronach.

Jaką radę dałaby pani początkującym rekruterom – czego się wystrzegać, na co stawiać, aby prowadzić efektywne rekrutacje?

– Przede wszystkim jak najwięcej rekrutować, bo w tej dziedzinie element praktyki jest krytyczny – czytać i analizować jak najwięcej CV na różne stanowiska i poziom ról. Zawsze przygotowywać się wcześniej do rozmów z kandydatami, zapisując pytania zarówno dotyczące detali z CV,jak i kompetencji, które są wymagane, uczestniczyć w rozmowach prowadzonych przez doświadczone osoby z HR oraz z biznesu, aby poznać, jak oni je prowadzą oraz prosić ich o informację zwrotną na temat naszego prowadzenia rozmowy. Trzeba przez praktykę nauczyć się aktywnie słuchać i równocześnie robić notatki oraz – jeśli tylko jest okazja – zgłaszać się do udziału w AC/DC jako obserwator, a docelowo assessor. Warto rozwijać umiejętność aktywnego słuchania, formułowania otwartych pytań, pracować nad językiem ciała, dobrze znać opis stanowisk, szczegółowo poznawać charakter pracy, działu i wymagania przełożonego, dla którego szukamy pracownika oraz rozumieć specyfikę kultury organizacji i jej wartości. Nieznajomość roli, na jaką się rekrutuje i tego, jakie cechy są potrzebne, aby ją skutecznie wypełniać, powoduje, że rozmowa nie skupia się na kompetencjach, czyli tym, co dana osoba robiła skutecznie w przeszłości.

Jakie błędy popełniają młodzi HR-owcy?

– Częstym błędem jest brak elastyczności w zadawaniu pytań, czyli zadawanie ich zgodnie z listą niezależnie od usłyszanych odpowiedzi. Mając doświadczenie, dostosowujemy pytania do tzw. „flow” rozmowy, dopytujemy, drążymy, wracamy do konkretnego tematu, jeśli jest taka potrzeba. Osoba prowadząca rekrutację powinna znać CV kandydata tak, aby ciągle do niego nie zerkać, bo w innym razie będzie tylko pozornie słuchać, myśląc już o kolejnym pytaniu, a to zawsze widać. Dodatkowo nie powinna pozwolić kandydatowi na przejęcie kontroli nad rozmową i opowiadanie o tym, co z jego punktu widzenia wydaje się ważne. Warto również pamiętać, że pułapką jest pośpiech, bo czas się kończy, a połowa pytań nie została zadana, zbyt oczywisty język ciała lub mimika – okazywanie niezadowolenia z tego, co usłyszymy lub zachwytu, brak czytelnych notatek, do których można po czasie wrócić i na ich podstawie mówić o faktach, nie odczuciach, pisanie po CV kandydata zamiast na oddzielnej kartce. Dobrą praktyką – jednak nadal rzadko stosowaną – jest udzielanie kandydatowi informacji zwrotnej, jeśli nie zaoferujemy mu pracy, aby wiedział, nad czym powinien popracować, bo być może kiedyś wróci do nas. Jest też szansa, że jest klientem lub konsumentem naszych produktów lub usług, więc dając feedback, pracujemy nad pozytywnym pijarem pracodawcy.

*Małgorzata Jakubczyk studiowała filologię angielską i psychologię na UW, posiada ponad 20-letnie doświadczenie w pracy w koncernach FMCG o światowym zasięgu – Mars (Masterfoods), Frito Lay (PepsiCo) i Avon Operations zarówno w rolach związanych z zarządzaniem zasobami ludzkimi, jak i bezpośrednio w sprzedaży i logistyce.