Pracownik online czy offline? Czas wyznaczyć granice

Niepokoi również fakt, że aż 7 na 10 pracowników zdalnych deklaruje, że ich szefowie kontaktują się z nimi po godzinach pracy, przy czym w przypadku 31 proc. pracowników zdarza się to regularnie, a 41 proc. sporadycznie.

Dyrektywa pomoże?

Sprawa tzw. right to disconnect, czyli prawa pracownika do nieodbierania e-maili i telefonów po godzinach pracy lub w czasie urlopu bez ryzyka poniesienia z tego tytułu jakichkolwiek konsekwencji, była przedmiotem debaty w kilku krajach UE.

– W Niemczech takie rozwiązania były wprowadzane na poziomie wewnętrznych regulacji pracodawców, aby zagwarantować pracownikom prawo do pełnego wypoczynku w czasie wolnym – mówi Jarosław Karlikowski, radca prawny w kancelarii Noerr.

Czytaj też: Te firmy od lat działają całkowicie zdalnie. Mówią, co się nie sprawdza

– Chociaż w obliczu innych wyzwań, z którymi mierzą się pracownicy i pracodawcy, kwestia odbierania e-maili w wolnym czasie może wydawać się banalna, to jednak taka nie jest. Upowszechnienie się w ciągu ostatnich dwóch dekad nowych, doskonalszych technik komunikacji wywołało szereg niekorzystnych zjawisk: pracownicy narzekają na brak równowagi pomiędzy życiem zawodowym i prywatnym, na brak odpoczynku oraz na presję związaną z tym, że cały czas powinni być dostępni. Z drugiej strony, zaangażowanie i wydajność przemęczonych pracowników spadają, a możliwość wykonania zadań zdalnie sprzyja prokrastynacji (odkładnie na później, zwlekanie z decyzją - dop.red.) – wyjaśnia Jarosław Karlikowski.

Ekspert z kancelarii Noerr dostrzega też pewne zagrożenie. Jego zdaniem byłaby to kolejna regulacja nakładająca na pracodawców dodatkowe wymogi, która zniechęcałaby do zatrudniania na podstawie umów o pracę.

– Potencjalne regulacje powinny to uwzględniać, aby wprowadzenie right to disconnect nie oznaczało dalszego niekontrolowanego rozwoju pozapracowniczych form zatrudnienia lub nie doprowadziło do patologii w postaci np. zawierania umów zlecenia na wykonywanie dodatkowych prac po godzinach – ocenia Jarosław Karlikowski.

Pomysł prawa do bycia offline pozytywnie ocenia również dr Kaja Prystupa-Rządca, ekspert od zarządzania z Akademii Leona Koźmińskiego. Jej zdaniem wprowadzenie dyrektywy to dobre rozwiązanie. Tak naprawdę pracownicy nie muszą być cały czas dostępni. Przykładem jest Francja, gdzie obowiązuje prawo do bycia offline. Firmy blokują służbowe skrzynki mailowe po określonej godzinie. To jednak nie oznacza, że cały biznes jest sparaliżowany.

Prawo do odłączenia w praktyce

Pojawiają się opinie, że ścisłe egzekwowanie istniejących już przepisów dotyczących czasu pracy mogłoby być rozwiązaniem problemu nadgodzin i przepracowania. Jak jednak zauważa Jarosław Karlikowski, nie uwzględniają one faktu, że często to pracownicy z własnej inicjatywy lub pod presją kolegów bądź przełożonych sprawdzają pocztę służbową w czasie wolnym lub uczestniczą w telekonferencjach z urlopu.

– Rozwiązaniem byłoby więc dopiero zobowiązanie pracodawców do odcięcia pracownika od poczty czy służbowych rozmów po godzinach pracy. Takie rozwiązanie musiałoby oczywiście uwzględniać szczególne okoliczności (np. potrzebę zlecenia pracy w nadgodzinach) oraz specyfikę niektórych zawodów (np. dyżury) – wyjaśnia Karlikowski.

Czytaj też: Rekrutacja i onboarding w czasie pandemii. "Nie potrzebujemy biura, by zatrudniać ludzi"

Również Kaja Prystupa-Rządca podkreśla, że zdarzają się nieoczekiwane sytuacje kryzysowe, a w niektórych branżach szybkość reakcji ma ogromne znaczenie, dlatego też firmy powinny wypracować procedury, które należałoby uruchomić w przypadku awaryjnych sytuacji. Pracodawcy muszą ustalić, jakie są kluczowe procesy w organizacji, które wymagają ciągłego monitorowania, a następnie zabezpieczyć je.

– Przykładowo można zorganizować płatne dyżury. Wówczas wyznaczone osoby są pod telefonem, a reszta odpoczywa. Tak działają pracownicy w sektorze medycznym w Szwecji. W weekendy lekarze dyżurują z domu, nie muszą spędzać bezczynnie czasu w szpitalu. Są pod telefonem, ale później – gdy zaczyna się poniedziałek, nie korzystają z tego telefonu – wskazuje ekspert ALK.

Warto także zwrócić uwagę na firmy wielokulturowe, które działają w wielu strefach czasowych. Tutaj organizacja czasu pracy jest ogromnym wyzwaniem. Przykładowo, jeżeli polski oddział współpracuje z amerykańską jednostką, to przedział czasowy, w którym można się kontaktować, jest bardzo wąski.

Jak wskazuje Kaja Prystupa-Rządca, firmy różnie radzą sobie z tym problemem. Niektóre organizacje przesuwają czas pracy i rozpoczynają wykonywanie obowiązków służbowych o godzinie 11.00 czy 12.00. Inne organizują sloty czasowe. Są jednak i takie, które zakładają pełną dyspozycyjność.

– Z moich doświadczeń wynika, że obecna sytuacja, spowodowana pandemią koronawirusa, jest wykorzystywana – i to bardzo mocno. Ludzie wychodzą z założenia, że jeśli ktoś siedzi w domu, to można do niego dzwonić czy też planować spotkanie o każdej porze. To nie są dobre praktyki. Spójrzmy również na pracowników wykonujących pracę zadaniową. Czy ta forma oznacza, że można do danej osoby dzwonić cały czas, bo nie ma odgórnie ustalonych godzin pracy? Nie. Ważne jest więc wypracowanie rozwiązań i ustalenie zasad wewnątrz firmy – komentuje Prystupa-Rządca.

Także Jarosław Karlikowski podkreśla, że większej efektywności nie możemy utożsamiać z ciągłą pracą – powinna to być praca możliwie krótka, ale wydajna.

– Zagwarantowanie pracownikom rzeczywistego prawa do wypoczynku powinno pomóc w osiągnięciu tego, a na pewno może pomóc w zapobieganiu wypaleniu zawodowemu, pracoholizmowi oraz podobnym problemom dzisiejszych pracowników – dodaje Jarosław Karlikowski.

Fakt, że dłuższa praca nie oznacza lepszych efektów, potwierdzają międzynarodowe badania prowadzone przez Johna Pencavela ze Stanford University, z których wynika, że nasza efektywność znacząco spada, jeśli pracujemy 55 godzin tygodniowo. Gdy poświęcamy pracy jeszcze więcej godzin, czyli 70, to okazuje się, że nasza wydajność jest na tym samym poziomie, jak w przypadku pracy przez 55 godzin. Siedzimy zatem w pracy dłużej, ale nie wykonujemy więcej zadań.

Czas na nowe nawyki

Nie tylko pracodawcy muszą wypracować nowe zasady działania, ale również pracownicy powinni nauczyć się nowych nawyków.

– Nasza obecna postawa rozwijała się od czasów szkolnych. Szkoła uczy zarywania nocy z powodu nauki oraz uczenia się przez weekendy. Młodzi ludzie spędzają nad książkami prawie cały czas. Z takim nastawieniem wchodzą w dorosłe życie. Efekt jest taki, że za dużo pracują. Zmiana tego nawyku to ogromne wyzwanie – ocenia Kaja Prystupa-Rządca.

Ekspertka ALK zauważa jednak, że to się zmienia. Coraz więcej młodych osób ceni work-life balance. Młodzi mówią wprost, że nie chcą tak jak ich rodzice być dostępni non stop, pracować w weekendy czy jechać z telefonem służbowym na wakacje.

Kaja Prystupa-Rządca dodaje, że ta zmiana dopiero się rozpoczyna. Z jej obserwacji wynika, że wywołuje to tarcia między starszym i młodszym pokoleniem. Starsi, którzy są wyżej w hierarchii organizacji, nie do końca rozumieją postawę młodszych kolegów.

– Do tego nadal mamy etos pracy z lat 90.  Obowiązuje zasada: im więcej pracujesz, tym większy sukces osiągniesz. Uważam również, że część pracowników boi się pokazać, że są niedostępni, bo być może takie nastawienie pozbawi ich awansu i uniemożliwi rozwój kariery – wyjaśnia Prystupa-Rządca.

Więcej nie znaczy lepiej

Co ważne, zmienia się również podejście pracodawców. A jeszcze jakiś czas temu znacząca większość firm była nastawiona na to, żeby pracować jak najwięcej.

– Organizacje, nawet jeżeli monitorują czas pracy, to podkreślają, żeby pracownicy nie przekraczali norm czasowych. Coraz częściej działy HR organizują warsztaty, podczas których eksperci tłumaczą, dlaczego nie warto pracować w nadgodzinach. Pracodawcy zaczynają rozumieć, że więcej nie znaczy lepiej. Firmy przyglądają się również osobom, które pracują po godzinach. Prawdopodobnie część z nich po prostu nie wykonuje działań efektywnie – ocenia Kaja Prystupa-Rządca.

Pracodawcy nie tylko zauważają, ale także reagują. Przykładem jest bank Credit Agricole, w którym zauważono, że postawienie granicy pomiędzy pracą a prywatnością sprawia pracownikom trudności, a wielu z nich nadal uczy się pracy zdalnej. Ta część nowej rzeczywistości wymaga zdecydowanych rozwiązań.

– Uruchamiamy dodatkową komunikację, wprowadzamy pewne mechanizmy, które będą np. dbać o krótsze spotkania online. Sam przekaz: tak działajcie i zarządzajcie czasem – nie wystarczy. Pracownicy – czy to z poczucia lęku, czy zaangażowania – sami przesuwają sobie te granice – wyjaśnia Beata Janczur, wiceprezes Credit Agricole.

Jak podkreśla Beata Janczur, jednym z rozwiązań w Credit Agricole jest np. wyłączenie pewnych godzin z planowania spotkań online.

– Działy HR muszą być wrażliwe na sygnały zespołu. Ważny jest sposób budowania pracy, narzucanie go oczywiście odgórnie, jednak pamiętając, by wsłuchać się w potrzeby pracowników – dodaje.

Innym przykładem firmy, która dba o work-life balance pracowników, jest Transparent World. W ich ofertach pracy można znaleźć zapis o... płaceniu za urlop bez pracy. Za każdy dzień pracownik otrzymuje dodatkowo 200 zł. Warunek jest jeden – nie można korzystać z narzędzi firmowych podczas wypoczynku.

– Ludzie logują się do systemów i pracują na urlopach. Ta zmiana pozwoliła na to, że mogą odciąć się od pracy w 100 proc. Kosztuje nas to sporo, ale długoterminowo to dobry wybór – wyjaśnia Mirosław Burnejko, szef Transparent World we wpisie na LinkedIn.

Interesują Cię biura, biurowce, powierzchnie coworkingowe i biura serwisowane? Zobacz oferty na PropertyStock.pl