Nowe przepisy spodobają się przedsiębiorcom

Nowością w polskim prawie będzie stanowisko doradcy rady nadzorczej. Czasem nie proponuje pan właśnie kolejnego elementu biurokratycznej piramidy?

Doradca rady nadzorczej jest pewnym narzędziem ładu korporacyjnego. Zakładamy, że zwłaszcza w spółkach, które prowadzą szeroko zakrojoną działalność część kwestii, choćby ze względu na niezbędną wiedzę ekspercką, wykracza poza możliwość samodzielnej analizy nawet najbardziej kompetentnej rady nadzorczej. Obecnie bardzo często rada nadzorcza opiera się w takim wypadku na analizach przygotowanych na potrzeby zarządu. Pytanie tylko, czy zawsze jest to wystarczające.
Jednym z powodów, dla których mamy wymóg zatwierdzania ważnych decyzji przez radę nadzorczą jest chęć wprowadzenia do procesu decyzyjnego „dodatkowej pary oczu”. Chodzi o to, żeby ktoś inny niż zarząd przeanalizował daną kwestię, z innej niż zarząd perspektywy. Zadanie to jest realizowane jedynie połowicznie jeśli oba organy spółki bazują na tym samym materiale wyjściowym.

Czytaj więcej: Rady nadzorcze po nowemu. Będzie kilka rewolucyjnych zmian, które nie wszystkim się spodobają

Co również istotne, doradca rady nadzorczej ma być organem doraźnym i wyłącznie wspomagającym radę nadzorczą w jej pracach. W projekcie znalazły się też mechanizmy pozwalające wspólnikom na ograniczenie możliwości korzystania przez radę nadzorczą z tej instytucji.

Doradca ma być wybierany poza zarządem. Czy to nie będzie powód do spięć? Tym bardziej, że jego praca ma być finansowana przez spółkę.

Jak już wspominałem, o zakresie, w jakim rada nadzorcza będzie mogła korzystać z instytucji doradcy będą ostatecznie decydowali wspólnicy, a więc osoby, które –poprzez spółkę - poniosą ekonomiczny koszt jego opłacenia. Uważam, że wspólnicy powierzający swoje środki w zarządzanie wynajętym menedżerom powinni mieć szeroką możliwość określenia zasad nadzoru w spółce – a więc powiedzenia, jak mają być pilnowane ich pieniądze. W wypadku spółek Skarbu Państwa również uważam, że naszym obowiązkiem jest zapewnienie efektywnego nadzoru nad zainwestowanymi w spółki środkami publicznymi, a więc pieniędzmi wszystkich obywateli.

fot. Philips Wei z Pixabay

Co do ewentualnych spięć, oczywiście mogą one niekiedy wystąpić. W wielu jednak wypadkach to rozwiązanie może pozwolić na uniknięcie konfliktów czy poważnych błędów. Przykładowo dzięki możliwości niezależnego zbadania zgłoszonych pod adresem zarządu zarzutów nieprawidłowości rada może stwierdzić czy są one prawdziwe. Jeśli okażą się one kłamliwe, to rada po prostu nie podejmie dalszych działań. Bez takiej możliwości rada mogłaby z ostrożności taki zarząd odwołać czy zawiesić. Uważam też, że jeśli rada – choćby i z pomocą doradcy - wskaże zarządowi błędy czy kwestie wymagające poprawy, to profesjonalny zarząd powinien raczej za takie uwagi podziękować. W końcu obu organom menadżerskim powinno leżeć na sercu dobro spółki.

Projekt na dniach ma trafić do konsultacji społecznych. Pana zdaniem które Wasze propozycje nie spodobają się przedsiębiorcom?

Mam nadzieję, że im się spodobają. Tworzyliśmy je z myślą o tym żeby rozwiązać wątpliwości, które utrudniają prowadzenie działalności gospodarczej, aby usprawnić działanie spółek, czy poprawić jakość działającego w nich nadzoru. Cele, które nam przyświecały, powinny więc spodobać się przedsiębiorcom.

Każdy przedstawiciel rządu mówi tak o rozwiązaniach, jakie drugiej stronie proponuje jego resort. Jak doskonale wiemy, nie zawsze te pomysły podobają się ich odbiorcom...

Oczywiście mam świadomość, że nie każde rozwiązanie spodoba się w całości każdemu uczestnikowi obrotu. Podczas prac musieliśmy niekiedy ważyć przeciwstawne interesy różnych grup interesariuszy. Na przykład w regulacji grup spółek możliwe jest wprowadzenie modelu korzystnego dla wspólników większościowych – a więc takiego, w którym jego kompetencje wobec spółek zależnych są szerokie, a zakres odpowiedzialności niewielki albo modelu ochronnego – korzystnego dla wspólników mniejszościowych i wierzycieli spółek zależnych, ale mniej atrakcyjnego dla wspólnika większościowego. W naszych pracach mieliśmy osoby preferujące zarówno pierwszy model, które nazywaliśmy jastrzębiami, jak i osoby, które wolały model drugi – zwane gołębiami. Wierzę, że wielogodzinne dyskusje pozwoliły nam wypracować rozwiązanie kompromisowe – choć oczywiście z różnych stron mogą pojawić się postulaty zarówno zmian w stronę bardziej jastrzębiego, jak i gołębiego modelu.

Dużym atutem naszych prac jest znaczne zróżnicowanie naszych ekspertów, w sumie Komisję tworzy potężna grupa 68 ekspertów. Mamy więc przedstawicieli dużych spółek – co ważne nie tylko z udziałem Skarbu Państwa, ale też np. Budimexu czy Simensa, mamy Rzecznika Małych i Średnich Przedsiębiorców, mamy też Avivę – a więc olbrzymiego inwestora, który jednak w spółkach występuje jako wspólnik mniejszościowy. Taki skład zespołów miał pomóc nam w uchwyceniu różnej perspektywy różnych uczestników rynku.

Przygotowywane przez was przepisy mają być stosowane zarówno w wielkich przedsiębiorstwach z milionowymi obrotami, jak i w spółkach działających w dużo mniejszej skali. Jak chcecie pogodzić ich różne oczekiwania?

Myślę, że dużym atutem instrumentów, które wprowadzamy, jest ich elastyczność. Wiele z proponowanych przez nas rozwiązań to mechanizmy typu opt-in albo opt-out, przedsiębiorcy będą mogli więc zdecydować, czy chcą z nich skorzystać, czy nie. Zakładamy, że skorzystają tam gdzie – dzięki zmianie przepisów - będzie im się lepiej prowadziło działalność. W końcu to przedsiębiorcy sami wiedzą najlepiej, które rozwiązania są dla nich korzystne.

Jak już wspominałem, staraliśmy się też, aby w pracach zespołów uczestniczyły osoby o zróżnicowanych oczekiwaniach. Mamy też zamiar przeprowadzić szerokie konsultacje społeczne, w tym z wykorzystaniem wirtualnych konferencji, co mam nadzieję pozwoli nam jeszcze lepiej dotrzeć do rynku i poznać jego oczekiwania. Zachęcam do udziału w tych konsultacjach. Tak jak zarząd nie powinien obrażać się, gdy rada zaproponuje mu poprawki, czy zwróci uwagę na błędy, tak samo my chętnie pochylimy się nad propozycjami tego, co można zmienić w przygotowanych przez Komisję projektach, by stały się jeszcze lepsze. Zależny nam bowiem przede wszystkim na tym, by finalnie uchwalone przepisy były po prostu dobre, by odpowiadały na realne potrzeby rynki.

W projekcie znalazł się również zapis odnoszący się do przeprowadzania posiedzeń rad on-line. To pokłosie pandemii?

Liberalizacja zasad odbywania posiedzeń on-line to pierwszy efekt prac ekspertów skupionych wokół Komisji, który zresztą jest już dziś częścią polskiego porządku prawnego. Rzeczywiście można powiedzieć, że jest ona pokłosiem pandemii – tym bardziej, że wszyscy zaangażowani w prace eksperci przebywali na kwarantannie, po tym jak podczas organizowanej przez Ministerstwo Aktywów Państwowych konferencji zetknęli się z jedną z pierwszych w Polsce osób, która zachorowała na koronawirusa. Słusznie zauważyliśmy, że pandemia może utrudnić odbywanie posiedzeń organów i w efekcie sparaliżować funkcjonowanie spółek. Stąd propozycja zmian.

Co jednak istotne, mając na uwadze to, że nowe technologie są coraz bardziej powszechne i bezpieczne, nie chcieliśmy, żeby liberalizacja w tym zakresie trwała tylko przez okres pandemii. Już teraz widzimy, że coraz więcej spółek korzysta ze stworzonych przez zmianę przepisów możliwości. Pojawiają się też nowe rozwiązania techniczne dedykowane do odbywania posiedzeń w tym trybie. Należy, więc zakładać, że z biegiem czasu będzie to coraz tańsze i coraz bardziej bezpieczne, a w rezultacie coraz bardziej powszechne.

fot. Chief22880 z Pixabay

Pewną ilustracją naszej otwartości na dobre pomysły i inicjatywy jest wypracowanie wspólnie z Krajową Radą Notarialną oraz z Ministerstwem Sprawiedliwości dobrych praktyk notarialnych na walnych, w których można uczestniczyć przy wykorzystaniu środków komunikacji elektronicznej. Inicjatywa w tym zakresie wyszła od prezesa Krajowej Rady Mariusza Białeckiego, ich autorem jest profesor Marek Leśniak, a eksperci skupieni wokół Komisji wsparli notariuszy w ich pracach. Dzięki temu projektowi spółki są w stanie łatwiej i z większym komfortem korzystać z ułatwień, które stworzyła nowelizacja KSH.

Ważna zmiana dotyczy uregulowania kwestii związanych z czasem trwania mandatu i kadencji. To odpowiedź na powtarzane od lat postulaty. Pana zdaniem nowe rozwiązania ostatecznie rozwieją wątpliwości?

Wierzę, że rzeczywiście uda nam się ostatecznie rozwiązać ten problem. Kwestia tak podstawowa z punktu widzenia funkcjonowania spółki jak sposób obliczania kadencji i mandatu członków jej organu nie powinna od tylu lat wzbudzać wątpliwości. Doniesienia z ostatnich dni pokazują natomiast, że jasności na dzisiaj nie mają nawet największe spółki w kraju, tym bardziej trudno jest oczekiwać, by mieli ją mniejsi przedsiębiorcy. Liczę, że tą zmianą przysłużymy się dziesiątkom tysięcy polskich spółek.

W tej części zmian pojawia się też informacja o zasadzie osądu biznesowego, czyli tzw. business judgement rule czy obowiązku lojalności i zachowania poufności. Wydawać by się mogło, że bycie lojalnym wobec firmy to oczywistość. Do tej pory były aż tak duże nieścisłości w tej kwestii, że wymagają doprecyzowania?

Uznaliśmy, że tak. Wyraźne przesądzenie tych kwestii jest rozwiązaniem rekomendowanym chociażby w ramach modelowych rozwiązań europejskich. Nie brak oczywiście przedstawicieli doktryny, którzy dowodzą istnienia obowiązku lojalności czy zachowania poufności przez członka organu. Są również próby dowodzenia, że już teraz business judgement rule jest elementem, który powinien być brany pod uwagę przy ocenie bezprawności czy zawinienia menadżera. Niekiedy sądy przychylają się do tych postulatów, w innych przypadkach nie. I to właśnie ten stan niepewności jest powodem, dla którego należy naszym zdaniem przesądzić definitywnie. Bo biznes nie lubi niepewności, a odpowiedzialność za stanowienie prawa spoczywa na ustawodawcy.

Wydaje się również, że zakotwiczenie tych norm w kodeksie jest najlepszym sposobem zakomunikowania ich adresatom – a więc członkom zarządów, czy rad nadzorczych. Ludzie ci nie są przecież często prawnikami i o ile można oczekiwać, że zapoznają się z treścią kodeksu, to już trudno zakładać, że będą zastanawiali się czy obowiązek zachowania poufności wynika czy nie wynika z właściwości stosunku.

Co z wynagrodzeniami członków rad nadzorczych? W projekcie nie widzę zapisów regulujących tę kwestię, natomiast członkom rad obowiązków przybywa. Wraz z tym pójdą w górę ich pensje?

W związku ze zmianami zaproponowanymi przez Komisję nie będziemy proponowali jakichkolwiek zmian do przepisów regulujących kwestię wynagrodzeń rad nadzorczych spółek Skarbu Państwa. Zakładam zresztą, że wiele spośród naprawdę dobrze funkcjonujących rad nadzorczych już teraz realizuje obowiązki, które wprowadza nowelizacja.

Dla podsumowania. Jak więc widzi Pan rolę zarządu i rolę rady nadzorczej po zmianach? Kto ma się czym zajmować?

Zasadnicze role organów nie ulegną zmianie. Zarząd ma w dalszym ciągu prowadzić sprawy spółki i ją reprezentować, a rada nadzorcza zajmować się nadzorem. To, co ulegnie zmianie, to z jednej strony wyposażenie tych organów w nowe narzędzia do realizowania tych zadań (np. poprzez umożliwienie zarządowi spółki dominującej utworzenia grupy spółek, czy poprzez wyposażenie rady nadzorczej w prawo korzystania z doradcy). Z drugiej doprecyzujemy pewne obowiązki (np. obowiązek lojalności czy dochowania tajemnicy spółki) oraz standardy oceny działań (choćby w ramach business judgement rule) – tak by menedżerowie wiedzieli, jakie są wobec nich oczekiwania. Dzięki temu organy te powinny być w stanie działać lepiej, z dobrym efektem dla spółek, którymi kierują i wspólników tychże spółek – a w rezultacie dla całej gospodarki.

Interesują Cię biura, biurowce, powierzchnie coworkingowe i biura serwisowane? Zobacz oferty na PropertyStock.pl