Przykład Biedronki pokazuje, jak informacja o podwyżkach, która powinna zostać odebrana pozytywnie, może wywołać zamieszanie. Przypomnijmy, Jeronimo Martins Polska (JMP), właściciel sieci Biedronka, trzeci raz w ciągu ostatnich 12 miesięcy podnosi wynagrodzenia swoich pracowników. Od 1 kwietnia bieżącego roku, najniższe wynagrodzenie pracownika rozpoczynającego pracę na pełen etat na stanowisku sprzedawca-kasjer wynosi 2450 złotych brutto.
Kwota ta uwzględnia część uwarunkowaną brakiem nieplanowanych nieobecności w danym miesiącu, która w wyniku podwyżki wzrosła do 350 zł brutto. Informację tę przekazał pracodawca 3 kwietnia bieżącego roku nie tylko pracownikom, ale i mediom.
Związkowcy z Solidarności czują się jednak rozgoryczeni, bo właściciel sieci Biedronka, podjął decyzję o podwyżkach samodzielnie, tuż przed zaplanowanym na 5 kwietnia spotkaniem właśnie w tej sprawie. Dodatkowo, ich zdaniem, kwota podwyżki w wysokości 350 zł, która jest powiązana z obecnością w pracy, wykluczy z jej otrzymania matki wychowujące małe dzieci. W ich opinii podwyżki to PR, z którego niewiele wynika.
- Rzeczywiście płace wzrosną, ale w stopniu znacznie odbiegającym od oczekiwań pracowników. Ponadto wprowadzono inne zmiany w systemie wynagrodzeń, na których znaczna część pracowników straci – mówi Piotr Adamczak, przewodniczący Solidarności w Biedronce.
Kasjerzy już planują strajk. 2 maja chcą brać urlopy na żądanie. Sprawę skomentowało JMP. Podkreślono, że decyzję o podwyżkach podjęto w oparciu o wskaźniki ekonomiczne spółki i analizę rynku pracy.
Nie jest to jedyny przykład, gdy akcja mająca na celu poprawę wizerunku nie przynosi oczekiwanych skutków
Innym przykładem może być trwający trzy lata temu w Wielkiej Brytanii bojkot Amazona, gdzie ruchy obywatelskie wzywały konsumentów do rezygnacji ze świątecznych zakupów za pośrednictwem tej firmy, w zamian proponując przeznaczenie tych samych kwot na sprawunki w lokalnych księgarniach czy sklepach internetowych. Sprzeciw opinii publicznej wywołały m.in. niskie wynagrodzenia brytyjskich pracowników Amazona oraz fakt, że w ocenie aktywistów firma unika płacenia podatków na Wyspach, praktycznie cały zysk transferując za granicę.
Problemy reputacyjne Amazon ma również w Polsce. W maju ubiegłego roku spółka rozpoczęła kampanię, która miała promować rekrutacje najlepszych absolwentów studiów doktoranckich, magisterskich oraz licencjackich. W spocie wypowiadają się pracownicy Amazona – opowiadają o możliwościach rozwojowych w firmie.
Pojawiające się w internecie komentarze były różne – także negatywne.
- Żeby dostać stanowisko trzeba mieć szerokie plecy u liderów już pracujących w Amazon i nie mieć własnego zdania, bo jak się je ma to szybko dostaję się na maila notkę od lidera o treści mniej więcej takiej: „Ponieważ nasza współpraca nie układa się tak jak sobie to wcześniej założyłem przedstawiam pana/panią do przejścia na niższy pułap płacowy ( z z 3700 netto na 2400 netto)”. I tym sposobem eliminuje się pracowników którzy mogli by być troszkę lepsi i zaszkodzić panu liderowi – czytamy na forum Newsweeka.
Marka firmy w dobie rynku pracownika
Z badania serwisu Praca.pl wynika, że 28 proc. ankietowanych nie przyjmie oferty pracy od firmy o złej reputacji. Ponad połowa ankietowanych przyznała, że przyjęłaby taką propozycję, ale tylko do momentu znalezienia lepszej pracy. Z kolei 37 proc. kandydatów biorących udział w ankiecie jest skłonnych przyjąć ofertę pracy z niższym wynagrodzeniem od firmy z silną marką pracodawcy. Nic dziwnego więc, że firmy walczą o swoją reputację na rynku, jednak z różnym skutkiem.
- W ostatnich kilku latach employer branding stał się bardzo modny i praktycznie każda duża firma chwali się, że dba o swój wizerunek jako dobrego pracodawcy. Niestety, nie zawsze jest to poparte faktami. Promowanie firmy w mediach czy deklarowanie, że pracownicy są jej najważniejszym zasobem, to na pewno sposób zapewnienia dobrego samopoczucia zarządowi. Prawdziwy employer branding to zupełnie coś innego. Aby móc deklarować, że pracownicy są najcenniejszym zasobem firmy, należy wcześniej sprawdzić czy oni faktycznie tak uważają. Rzeczywistość jest jednak taka, że tylko znikomy procent firm bada postawy i opinie pracowników. Mało która firma sprawdza, co pracownicy sądzą o pracach działu HR, co myślą o kierujących nimi menedżerach, jak bardzo są zaangażowani w codzienne obowiązki – mówi Kazimierz Sedlak, dyrektor Sedlak & Sedlak.
Koloryzowanie rzeczywistości i podawanie do publicznej wiadomości informacji, które mijają się z faktycznym stanem nadal stanowi pewien element strategii reklamowych w niektórych firmach, ale jak przekonuje Wojciech Popławski, wiceprezes ABSL, employer branding i ogół działań związanych z budowaniem wizerunku pracodawcy rządzi się zupełnie innymi prawami.
- Tutaj wyjątkowo popłaca szczerość, wysoko ceniona jest transparentność przekazu. W dobie mediów społecznościowych, błyskawicznego przepływu informacji i rozległych sieci kontaktów - choćby tych wirtualnych - pracodawca, który ucieka się do podawania nieprawdziwych informacji w swojej strategii pozyskiwania pracowników, skazuje się na porażkę. Nie warto obiecywać szerokich możliwości rozwoju osobistego, jeśli nie ma się intencji udostępnienia szeregu kursów, szkoleń i klarownej ścieżki awansu w strukturach firmy – ocenia Popławski.
Employer branding czy advertising?
Karolina Piekus, prezes Concept PR zwraca uwagę na inny problem. Coraz częściej firmy budujące swoją markę jako pracodawcy mylą pojęcie employer brandingu z employer advertising. Tymczasem rozróżnienie tych pojęć wielokrotnie przesądza o faktycznym wizerunku organizacji wśród potencjalnych pracowników.
Employer branding to proces długofalowy, zbudowany w oparciu o rzetelną analizę stanu wyjściowego oraz jasno zdefiniowane cele wynikające ze strategii i kultury organizacyjnej firmy. Natomiast employer advertising to krótkoterminowe kampanie nastawione na szybki, lecz krótkotrwały efekt, bazujące na chwilowo atrakcyjnych przekazach.
- W wielu przypadkach cała komunikacja employer advertising budowana jest na podstawie obserwacji aktualnych „mód”, a nie faktycznej oferty organizacji. HR-owcy niekiedy gonią własny ogon starając się z jednej strony przebić konkurencję i wygrać z nią wyścig o pracownika, z drugiej strony napotykają opór po stronie zarządów i biznesu, by realnie zdefiniować to, jak chcą być postrzegani i jaką ofertę chcą zbudować. Łatwo wtedy wpaść w pułapkę „malowania trawy na zielono”, bo pozwala to na ugaszenie aktualnych pożarów czyli wyzwań rekrutacyjnych. Papier jest cierpliwy – w ogłoszeniu można napisać naprawdę wszystko – wyjaśnia Piekus.
Kosztowne ryzyko
Z badania Deloitte wynika, że 88 proc. menedżerów uważa, że najważniejszą kwestią biznesową o znaczeniu strategicznym jest ryzyko utraty reputacji. Respondenci reprezentujący firmy, które doświadczyły utraty reputacji, uważają, że zjawisko to ma największy wpływ na przychody i wartość marki (obie odpowiedzi otrzymały 41 proc. wskazań). Firmy bardzo dużo ryzykują, jeśli kampanie employer brandigowe nie są spójne z tym, co dzieje się wewnątrz organizacji.
- Marka pracodawcy przekłada się na rozwój organizacji, zwiększenie konkurencyjności na rynku oraz wyniki finansowe. Zaangażowani ludzie są bardziej efektywni, a przez to wydajni, co przekłada się bezpośrednio na mniejsze koszty. Pracownicy czują się wówczas współodpowiedzialni za spółkę. Warto o tym pamiętać budując akcję wizerunkową – tłumaczy Justyna Piesiewicz, prezes IACL.
Konsekwencje niepokrywających się z rzeczywistością działaniami wizerunkowymi nie kończą się jednak na sprawach finansowych.
- Przede wszystkim firmy mogą stracić to, co jest najcenniejsze, czyli swoją markę i reputację. Odbudowa wizerunku i renomy to nie tylko wysokie koszty, ale również długofalowy proces, a jak wiadomo na rynku nie ma czasu – komentuje Justyna Piesiewicz.
Firma, która mówi jedno, a robi drugie może mieć również problemy z przyciągnięciem talentów do firmy. Kandydaci prześwietlają firmę w internecie i zasięgają opinii wśród znajomych. Wtedy też niewygodne fakty zaczynają wychodzić na jaw. Kolejnym problemem, który może się pojawić, to większa rotacja.
- De facto ponosimy potrójne koszty. Po pierwsze inwestujemy w proces rekrutacyjny, po drugie inwestujemy w onboarding, po trzecie tracimy, bo rozczarowany pracownik najczęściej odchodzi . Gdy dodatkowo odchodzący pracownik stanie się „anty-ambasadorem” naszej marki koszty wizerunkowe mogą być naprawdę wysokie - wylicza Karolina Piekus.
Spójność wizerunkowa
To, co dzieje się wewnątrz firmy ma ogromny wpływ na zewnętrzny wizerunek, szczególnie jeśli o pracodawcy zaczyna być głośno. Gdy prowadzimy kampanię, wzbudzamy zainteresowanie.
- Zanim oznajmimy światu, jacy jesteśmy fantastyczni, warto upewnić się, czy atmosfera i praca u nas jest tak przyjemna jak mówimy. Jeśli nasze obietnice będą fałszywe, wówczas stracimy znakomitych pracowników, których poszukujemy. A to jest dla firmy bardzo kosztowne. Dotyczy to każdej organizacji – dużej, średniej czy małej bez względu na branżę, w jakiej ona działa - podsumowuje Piesiewicz.
Materiał chroniony prawem autorskim - zasady przedruków określa regulamin.
PODOBAŁO SIĘ? PODZIEL SIĘ NA FACEBOOKU
KOMENTARZE (0)