Employer branding: tych błędów należy unikać, budując markę pracodawcy

- Brak strategii employer brandingowej często przejawia się działaniami z doskoku, na zasadzie: mamy problem, to staramy się go rozwiązać tu i teraz. Z czego problem wynika? Co będzie po jego rozwiązaniu? Takie pytania nie pojawiają się w głowie nieskutecznego EB-owca. To działanie na krótką metę. Myślenie strategiczne o EB zakłada m.in. współpracę z biznesem, szersze spojrzenie na rynek pracy (i na rynek w ogóle), spójną komunikację wewnętrzną i zewnętrzną, planowanie działań z wyprzedzeniem, dobór odpowiednich środków prowadzących do celu (np. właściwych kanałów komunikacji dostosowanych do grupy docelowej). Jest tego sporo. Tracą pracodawcy, którzy skupiają się jedynie na krótkotrwałym kreowaniu wizerunku, bez rzeczywistych zmian prowadzących do tego, by dobrze się u nich pracowało – ocenia Igor Belczewski, key account manager w HRK Employer Branding.

- Dobry EB-owiec dostrzega szerszy kontekst i myśli na kilka ruchów naprzód, obserwując to, co się dzieje. Jest trochę jak trener piłkarski: jeśli wszystko idzie zgodnie z planem, realizujemy plan. Jeśli drużyna przegrywa, trzeba zmienić taktykę i spróbować innego podejścia – dodaje Belczewski.

Brak spójności wizerunkowej

Kolejnym błędem jest przekłamanie i wiążący się z nim brak spójności. To, co dzieje się wewnątrz firmy, prędzej czy później wypłynie na zewnątrz organizacji. Dobry employer branding zaczyna się w środku organizacji.

- Dopiero kiedy mamy poczucie, że nasi pracownicy dobrze się czują w naszej firmie i cenią pracę w niej, możemy wychodzić z określonymi komunikatami na zewnątrz – mówi Adam Wąsik, członek zarządu GoldenLine.

- W dobie internetu łatwo jest zweryfikować opinie o pracodawcy z przekazem kampanii employer brandingowych. Warto też monitorować opinie w internecie na temat nas jako pracodawców.  Powinniśmy odpowiadać na komentarze i traktować opinie jako źródło wiedzy o tym, co jest w naszej firmie dobre, czym warto się chwalić, ale również o tym, nad czym przede wszystkim musimy popracować, aby być dobrym pracodawcą – dodaje Wąsik.

Wewnętrzny employer branding

Firmy zapominają również o komunikacji wewnętrznej. Zdarza się, że pracownicy dowiadują się o możliwościach, jakie oferuje pracodawca, właśnie z komunikacji zewnętrznej, np. z postów promujących markę w sieci, z plakatów czy ogłoszeń.

- Warto pamiętać, że niemal połowa kandydatów zdobywa informacje o firmie w internecie. Co więcej, aż 41 proc. z nich ufa opiniom internautów. Zatem markę pracodawcy tworzą przede wszystkim opinie pracowników i kandydatów, które powstają na bazie ich pozytywnych lub negatywnych doświadczeń. Firmy powinny przede wszystkim zbudować pozytywną markę wewnątrz organizacji i w kontakcie z kandydatami. Dzięki temu zarówno pracownicy, jak i kandydaci stają się naturalnymi ambasadorami marki, chętniej angażują się w działania EB kierowane na zewnątrz, a także są tzw. żywą i wiarygodną reklamą – spontanicznie mówią o firmie i ją polecają – komentuje Agnieszka Mikuszewska, HR menedżer w Antal.

Polskie realia

W przypadku korporacji częstą bolączką jest nieumiejętna adaptacja globalnych wytycznych. Zdarzają się kampanie wprost przeniesione z rynków o zupełnie innej specyfice, nieodpowiadające na potrzeby lokalnych kandydatów i pracowników.

- Gdy dodatkowo nakłada się na to odmienna specyfika lokalnego oddziału, sytuacja wygląda jeszcze gorzej. Wyobraźmy sobie materiały firmy FMCG, przygotowane z myślą o studentach i pracownikach globalnej centrali, które są bez zmian stosowane do pozyskiwania pracowników produkcyjnych w polskiej fabryce, albo stosowanie przez centrum usług wspólnych, które rekrutuje księgowych, materiałów dla pracowników fizycznych opracowanych w spółce matce firmy – wyjaśnia Adrian Juchimiuk z MJCC, agencji zajmującej się doradztwem i działaniami w obszarze employer brandingu.

Efekt "WOW"

Innym błędem jest usilne poszukiwanie efektu "WOW", które wiąże się z nadmiernym benchmarkingiem. To często dwie strony tego samego medalu.

- Pogoń za sposobami na wyróżnienie się jest codziennością wielu działów HR. Szuka się sposobów, by zadziwić kandydatów, choć w praktyce nie zawsze jest taka potrzeba. Najlepszą odpowiedzią na realne potrzeby biznesowe są dobre działania u podstaw. Wykorzystywanie na siłę działań niestandardowych wiąże się z marnotrawieniem budżetów i w ostatecznym rozrachunku robi wrażenie wyłącznie na autorach kampanii - uważa Adrian Juchimiuk.

Zdarza się też, że w prowadzonych działaniach brakuje pomysłu i firmy kopiują działania konkurencji, "bo u nich zadziałało". Zdaniem eksperta MJCC takie podejście to przepis na porażkę, ponieważ kandydat może mieć odmienne oczekiwania, zatem każda oferta powinna mieć inne mocne strony.

- Każda organizacja ma swoją specyfikę i to tę unikatowość powinniśmy podkreślać w komunikacji, zamiast powtarzać aktywności innych pracodawców – dodaje Juchimiuk.

Pracownik na pierwszym planie

Powszechnym błędem jest również opracowywanie działań EB wyłącznie na bazie własnych wyobrażeń, z pominięciem perspektywy pracownika czy kandydata.

- Radziłbym unikać zakładania, że jedynie nasza wizja rzeczywistości jest słuszna i jeżeli coś jest dla nas ciekawe, to na pewno będzie to ważne dla naszych odbiorców. To niestety popularna postawa, która prowadzi często do bardzo mylnych założeń – mówi Tomasz Polewczyński z McDonald's Polska. - Pomyłką jest robienie EB z perspektywy zza biurka, bez "wejścia w buty" pracownika. To działanie po omacku, co stwarza spore ryzyko uzyskania efektów odwrotnych do zakładanych – dodaje.

Ryzykowne jest też traktowanie opinii jednej osoby jako opinii wszystkich pracowników. Fakt, że coś jest ważne dla jednej czy kilku osób, nie oznacza, że myśli tak większość zespołu.

- Warto prowadzić rzetelne badania i wyciągać z nich prawidłowe wnioski. Nie zawsze są one wygodne dla pracodawcy, ale chodzi przecież o to, by poznać prawdziwy kształt sytuacji, aby móc potem na bazie poznanych wyników prowadzić działania dobrze dopasowane do grupy docelowej – tłumaczy Polewczyński.

Brak zwinności

Częstym błędem specjalistów EB jest brak zwinności, wynikający z chęci wypracowania idealnego projektu zanim ujrzy on światło dzienne.

- Sporo możemy się tu nauczyć od start-upów, które przygotowują tzw. MVP, a następnie testują je w praktyce rynkowej. W przypadku działań employer brandingowych również warto wystartować z prostszą wersją kampanii, obserwując, jak reagują na nią kandydaci, a następnie wprowadzać dodatkowe jej elementy lub rezygnować z tych, które się nie sprawdzają. To lepsze rozwiązanie niż wielomiesięczne prace nad "idealną kampanią", która w momencie wypuszczenia jej na rynek nie odpowiada już realnym potrzebom organizacji czy kandydatów. Ważna jest więc elastyczność działań i słuchanie szybko zmieniającego się rynku - ocenia Adrian Juchimiuk.