Menedżerów kształtują wyzwania w pracy, a nie szkolenia

Podobnie myśli Kamila Skorupińska, dyrektor pionu zarządzania ludźmi i organizacją oraz członek zarządu w CEMEX.

- Wyznajemy zasadę, że wiedza zdobywana w czasie studiów, warsztatów i różnych szkoleń może być ważnym elementem uzupełniającym rozwój umiejętności tylko wtedy, gdy zostanie ona wykorzystana w praktyce. Szkolenia w CEMEX to nie benefit, lecz uwarunkowana potrzebami firmy inwestycja w rozwój kompetencji pracowników - tłumaczy Skorupińska.

Postaw na rozwój w miejscu pracy

Według Mieszka Maja najlepsze rezultaty przynosi praca na żywym organizmie, dlatego też rozwój przez wyzwania jest dla menedżerów najskuteczniejszą metodą. Podobnie myśli Dariusz Kołota, który mówi, że to ambitne zadania decydują o tym, czy ktoś daleko zajdzie. Trzeba zaszczepić w sobie dobre nawyki i podejmować ryzyko. Pomóc w tym ma dział HR.

- Ważne jest wychwycenie predyspozycji danej osoby, a następnie umożliwienie rozwoju przez realizację coraz większych zadań. Dział HR musi zadbać o menedżerów i otworzyć furtki najlepszym. Istotne jest również poczucie bezpieczeństwa. Jeśli menedżer czuje się zagrożony i boi się, że ktoś zajmie jego miejsce będzie się bał podejmować ryzyko - dodaje Kołota.

Aleksandra Jopyk, L&D menedżer w PwC potwierdza, że najwięcej można skorzystać, ucząc się przez codzienną pracę i wyzwania.

- Podstawą rozwoju zawodowego pracowników w PwC jest model 70/20/10, na którego skuteczność wskazują lata doświadczeń firmy. 10 proc. rozwoju stanowią szkolenia, które są impulsem do zmian, do zwiększenia efektywności i wydajności pracy. Kolejne 20 proc. to coaching, którego głównym założeniem jest to, że osoby bardziej doświadczone wspierają swoją wiedzą i doświadczeniem młodszych pracowników. Wskaźnik 70 proc. to samodzielny rozwój przez pracę w wymagających warunkach, poza tzw. strefą komfortu - tłumaczy Jopyk.

Podobnie jest w firmie CEMEX. Tutaj również rozwój jest oparty na modelu 70/20/10. Na systemie korzystają zarówno pracownicy, jak i przełożeni.

- Z jednej strony pracownik ma pole, na którym w praktyce ćwiczy swoje umiejętności, z drugiej strony przełożony może na bieżąco obserwować jego postępy rozwojowe - widzi, jak pracownik radzi sobie w rzeczywistości i może podejmować dodatkowe działania wspierające, jeżeli sytuacja tego wymaga. Dodatkowo przez włączenie elementu uczenia się w praktyce dochodzi do synergii miedzy realizacją konkretnych zadań i jednoczesnym rozwojem umiejętności, na czym korzysta firma - tłumaczy Skorupińska.

Schemat 70/20/10 jest dobrym rozwiązaniem, trzeba jednak umiejętnie go stosować i nie popadać w skrajności.

- Model 70/20/10 to złapanie wiatru w żagle. Firma musi wiedzieć jak go stosować, aby uzyskać optymalne rezultaty. Znam firmę, w której omawiamy model stał się pretekstem do obcinania wydatków w miejscu pracy, jeśli chodzi o szkolenia. Pracownicy otrzymali nowe obowiązki, w ramach nauki we własnym środowisku pracy. Niestety nie mogli liczyć na wsparcie przełożonych. Oczywiście wzbudziło to falę niezadowolenia - mówi Kołota.

- Żaden z trzech czynników nie funkcjonuje właściwie bez pozostałych. Uzyskanie optymalnego efektu możliwe jest jedynie po połączeniu ich w odpowiednich proporcjach. Odpowiednio zmotywowani pracownicy skutecznie stawiają czoła coraz cięższym zadaniom, korzystając przy tym z pomocy bardziej doświadczonych członków zespołu - dodaje Jopyk.

Również z doświadczenia Mieszka Maja wynika, że zadania rozwojowe w pracy są zdecydowanie skuteczniejsze niż szkolenia. Rezultaty są nieporównywalne nie tylko pod względem rozwojowym, ale również finansowym. Menedżerowie nie zaniedbują także swoich obowiązków z powodu wyjazdu na szkolenie.

- Niedawno miałem okazję współpracować z pewnym menedżerem, który przeszedł cały cykl szkoleń menedżerskich. Po przeprowadzeniu diagnozy psychologicznej uwzględniającej sytuację pracy, okazało się, że ma największe braki w kategoriach planowania operacyjnego i współpracy, takie luki kompetencyjne przeszkadzały mu w codziennym zarządzaniu - mówi Maj. - Konstrukcja psychologiczna tego menedżera sprawiała, że nie uczył się nie dzięki szkoleniom, ale przez realizację wyzwania - dodaje psycholog.