Przemysł 4.0 potrzebuje nowych kompetencji. Bez tego trudno o sukces

– Inwestowanie w rozwój kompetencji Przemysłu 4.0 to nie jest pytanie "czy?". To jest pytanie "kiedy?". Im szybciej, tym lepiej. Telefon osiągnął 50 milionów użytkowników na świecie w 50 lat. Telewizja w 22 lata, internet w 7 lat, a gra Pokemon Go w kilkanaście dni. Innowacje adaptowane są coraz szybciej i wysoką cenę zapłacą ci przedsiębiorcy, którzy je przegapią. Kodak dominował na rynku fotografii w XX wieku, ale przegapił szanse związane z rewolucją cyfrową. Podobnie stało się z Nokią na rynku telefonów – komentuje Sylwia Zabielska.

Rafał Trzaska zwraca uwagę także na inną kwestię. Firmy, które jeszcze przed pandemią wykonały zwrot w kierunku Przemysłu 4.0, zdecydowanie lepiej zniosły koronakryzys.

– Gdybyśmy na temat Industry 4.0 rozmawiali w 2019 roku, powiedziałbym wtedy, że firmy, które wdrożą Industry 4.0, będą odporne na wyzwania przyszłości i na przyszłe kryzysy. I co się wydarzyło? Spółki produkcyjne, które wyskalowały chociaż kilka projektów, w 96 proc. były w stanie odpowiedzieć na kryzys koronawirusa. Co więcej, 40-45 proc. z nich to te, które w ogóle zaczęły jakąkolwiek przygodę z transformacją cyfrową. A co z tymi, które nie wdrożyły nic? Mniej niż 20 proc. było w stanie skutecznie odpowiedzieć na kryzys, np. łańcucha dostaw. Jaki jest z tego wniosek? Już samo prototypowanie, myślenie w kierunku zdigitalizowanego przemysłu, daje efekty. Od tego powinniśmy zaczynać – uważa Rafał Trzaska.

Bariery do pokonania

Tylko 13 proc. respondentów badania EY nie zidentyfikowało żadnych barier przy wprowadzaniu rozwiązań w zakresie transformacji cyfrowej. Ponad jedna trzecia respondentów wskazała, że jedną z głównych barier są zbyt wysokie jej koszty. Ponad jedna czwarta firm musi stawić czoła obawom pracowników przed zmianą, a jedna na cztery firmy mierzy się z brakiem kompetencji lub zasobów.

Wciąż dla wielu firm problemem w tej kwestii pozostaje brak odpowiedniej strategii, kultury organizacyjnej nastawionej na wdrażanie innowacji, brak lidera gotowego do przeprowadzenia zmian (14 proc.), a nawet obawy zarządu przed zmianą.

– W przypadku Polski, gdy rozmawiam z kadrą zarządzającą, widzę dwie zasadnicze bariery: pierwsza to ta związana z kompetencjami, czyli jak mamy do tego podejść i jak zacząć. Dominuje pogląd, że transformacja cyfrowa musi być holistyczna i należy wdrożyć wszystko naraz. To z kolei łączy się z drugą barierą, czyli kapitałem. Zawsze środków jest za mało, zawsze są inne wydatki – mówi Rafał Trzaska.

– Musimy zmienić myślenie i jeść małą łyżką, skupić się na zarządzaniu zmianą. Dziś wymienię maszynę, za miesiąc zamontuję czujnik, a za rok będę miał cyfrowego brata bliźniaka. Kompetencje są tu dużo ważniejsze i na ich rozwijaniu trzeba się skupiać – dodaje ekspert.

Kompetencje 4.0

Bariera związana z kompetencjami wiąże się także z luką kadrową na rynku pracy. Przemysł 4.0 potrzebuje wykwalifikowanych specjalistów, menedżerów, a tych brakuje. Co robią pracodawcy w takiej sytuacji? Drogi są dwie, jednak obie wymagają wysiłku.

– Po pierwsze ściągamy inżynierów i specjalistów z rynku i rekrutujemy ich jako „świeżą krew” w firmie. To oczywiście kosztuje, ale potencjalnie może przyspieszyć proces transformacji cyfrowej. Nierzadko zdarza się, że musimy szukać kogoś spoza Polski, bo tych kompetencji zwyczajnie nie ma – mówi Rafał Trzaska.

– Drugi sposób to ciągłe kształcenie kadr. Tylko ciężko jest edukować, gdy nie ma ekspertów – stąd też możemy oprzeć się na zagranicznych doświadczeniach i zaimplementować je u nas. Przykładowo zatrudniamy osobę, która mierzyła się z podobnymi problemami, dajmy na to nawet w Brazylii czy Turcji (bo i tam, podobnie jak u nas, są offshore’owe lokalizacje globalnych koncernów) i próbujemy zastosować odwróconą inżynierię. Co zrobiła ta osoba, że zadziałało? Jak możemy uczyć się od innych? Tylko tu musimy się otworzyć, by się nauczyć – dodaje ekspert Bergman Engineering.

Lider 4.0

Co istotne, w transformacji cyfrowej firmy nie można skupić się wyłącznie na technologii. Żeby proces powiódł się, pracownicy muszą rozumieć zmianę i w niej uczestniczyć. Tutaj potrzebne są odpowiednie kompetencje menedżerów.

Jak zauważa Sylwia Zabielska, rola lidera we wdrażaniu strategii 4.0 jest krytycznie istotna. Od dawna mówi się, że w transformacji cyfrowej bardziej chodzi o ludzi niż o technologię.

– Technologia daje możliwości, ale to ludzie decydują, czy z nich korzystać. Jak twierdzi firma McKinsey & Company, tylko 30 proc. zmian w organizacjach kończy się sukcesem. Co możemy zrobić, żeby zwiększyć szanse na sukces? Świetnym modelem do spojrzenia na zmianę jest tzw. Influence Model. Składa się on z 4 elementów. Po pierwsze, wspieranie zrozumienia i przekonania oraz komunikacja. Pracownicy zmienią swoje zachowanie, jeżeli będą rozumieli, dlaczego powinno się to zrobić. Wówczas to będzie miało dla nich sens i będą widzieli w tym korzyść. Drugi element to wzory do naśladowania. Pracownicy muszą widzieć liderów i swoich kolegów, którzy pracują w nowy sposób. Dlatego tak ważne jest wykształcenie kadry liderskiej na początku zmiany – komentuje Sylwia Zabielska.

Trzecim elementem modelu, który wymienia ekspertka, jest rozwijanie umiejętności. Trudno pracować w nowy sposób, jeżeli nie posiadamy potrzebnych kompetencji. Ostatnim elementem jest wspieranie zmiany formalnymi mechanizmami. Musimy pamiętać, że procesy, schematy, nagrody i konsekwencje wzmacniają pożądane zachowania.

Co istotne, oprócz twardej wiedzy menedżerom potrzebne są także miękkie umiejętności. Jeszcze kilka lat temu nikt nie mówił o nich i ich ogromnym znaczeniu, teraz to norma.

– World Economic Forum regularnie publikuje rankingi kompetencji przyszłości. Oczywiście znajdują się na nich programowanie, tworzenie i kontrolowanie technologii. Oprócz tego znajdziemy tam kompetencje związane z rozwiązywaniem skomplikowanych problemów (ang. problem-solving), analityczne i krytyczne myślenie, kreatywność, odporność na stres czy umiejętność uczenia się. Są to uniwersalne umiejętności, które przydadzą się na każdym stanowisku, w każdej branży, w szybko zmieniającym się świecie. W większości przypadków nasza wiedza ze studiów jest już nieaktualna. Musimy się ciągle adaptować i w takie uniwersalne umiejętności warto inwestować. W literaturze określa się je mianem "life skills" – wyjaśnia Sylwia Zabielska.

O ważnej roli lidera w procesie transformacji mówi także Rafał Trzaska. Ekspert przypomina, że według badań kwestionariuszowych, realizowanych wśród polskich firm przez Deloitte, topowe bariery to brak zasobów i wiedzy, koszty skalowania, trudność w uzasadnieniu użycia danej technologii, niezdolność do pokazania wartości przez programy pilotażowe i brak koncentracji. Jak widać, spośród pięciu wymienionych tylko jedna jest barierą kapitałową. Reszta dotyczy kadry zarządzającej, kompetencji, umiejętności i kultury organizacyjnej. Tylko 39 proc. firm deklaruje, że posiada wszystkie te zasoby. Mniej niż połowa ma plan transformacji cyfrowej.

– Mamy naprawdę dobrych menedżerów, którzy każdego dnia poprawiają wyniki swoich firm. Musimy jednak spojrzeć szerzej na swoje przedsiębiorstwa i ich miejsce w globalnej gospodarce. Wiem, że brzmi to górnolotnie, ale firmy, które tego nie zrobią i dalej pozostaną np. przy przewagach kosztowych, za jakiś czas mogą zniknąć z rynku lub zostaną przeniesione w tańsze lokalizacje. Musimy o nasz polski nowoczesny przemysł zawalczyć. Szkolić pracowników, wysyłać na dobre kursy czy studia. Pandemia otworzyła możliwości online, zmniejszyła bariery edukacyjne – budujmy na tym – tłumaczy Rafał Trzaska.

Przykładem jest projekt Stanversity, którego organizatorem jest Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu, Valueships oraz Bergman Engineering. To pierwsze globalne studia menedżerskie Industry 4.0. Do współpracy zaproszono 12 praktyków z 4 kontynentów, wykładających na prestiżowych uczelniach: Seoul National Universit, Massachusets Institute of Technology, Federal University of Rio Grande do Sul, Lancaster University, Salzburg University of Applied Sciences, ESCP Business School Paris. To oni poprowadzą zajęcia i będą dzielić się ze studentami swoimi doświadczeniami. W wiodących ośrodkach akademickich w USA i Europie teoria wspiera praktykę, szczególnie w obszarze przemysłu oraz nowych technologii. Właśnie dlatego warto skorzystać z tej wyjątkowej oferty.

Wyróżnikiem studiów jest również innowacyjna formuła – zajęcia będą odbywały się wyłącznie w formie online. Dzięki temu możliwy jest dostęp do liderów nie tylko z Polski i Europy, ale z całego świata. Już nie tylko wykładowcy uznają tę formę za podstawową. Podczas pandemii wielu menedżerów odkryło, że nauka online też może być efektywna, a nawet skuteczniejsza, bo nie ma rozpraszaczy i nie potrzeba aż tyle czasu na sprawy organizacyjne.

E-learning to oszczędność nie tylko czasu, ale i pieniędzy. Dzięki spotkaniom online można porozmawiać z ekspertami, którzy stali za największymi transformacjami cyfrowymi lub zarządzali największymi spółkami na świecie, przy dużo niższych kosztach.

Interesują Cię biura, biurowce, powierzchnie coworkingowe i biura serwisowane? Zobacz oferty na PropertyStock.pl