Wypalenie zawodowe to nie to samo co depresja. "Zależy nam, by budować odpowiedzialne i zmotywowane zespoły"


Bartosz Dyląg - 17 gru 2019 6:00


- Jesteśmy dumni, że swoimi programami dzielimy się ze spółkami naszej grupy na całym świecie. Nasze programy HR będą adaptowane z uwzględnieniem różnic regionalnych i kulturowych we Francji, w Serbii, na Ukrainie czy w Egipcie - mówi wiceprezes ds. HR Credit Agricole Beata Janczur.

Banki redukują oddziały. Czy jesteśmy dziś w stanie sobie wyobrazić bank zupełnie bez człowieka?

Beata Janczur, wiceprezes ds. HR, Credit Agricole: – Absolutnie nie. To człowiek jest jednym z najważniejszych elementów budowania kultury organizacyjnej i przewagi biznesowej każdej firmy, również w Grupie Credit Agricole na świecie. Zgodnie z jej strategią, to właśnie pracownicy są naszą siłą, stanowią o naszej konkurencyjności i mają największe znaczenie dla rozwoju naszej przedsiębiorczości.

Technologia nie robi różnicy?

– Banki rywalizują poprzez rozmaite systemy, innowacje, rozwiązania produktowe, które szybko stają się porównywalne. Przewaga pojawia się w momencie kontaktu klienta z bardzo dobrze przygotowanym pracownikiem banku. Doradcą, który jest kompetentny, merytoryczny i faktycznie słucha, szuka rozwiązań, buduje zaufanie.

Nie znaczy to, że nie korzystamy ze sztucznej inteligencji. Robimy to wszędzie tam, gdzie mamy powtarzalność prostych rozwiązań manualnych. Nie jest to tylko czysty rachunek ekonomiczny. To rozwiązanie, które sprzyja dokładności, adekwatności i poprawności procesów.

Czytaj też: Alior Bank nie planuje zwiększenia finansowania w sektorze górniczym

Człowiek jest niezastąpiony w dostarczaniu rozwiązań niestandardowych, nie wspominając już o empatii i rozumieniu drugiej osoby. Tego nie zastąpią maszyny.

W końcu reprezentuje pani pion zarządzania zasobami ludzkimi.

– Nie tylko dlatego tak mówię. Ważne jest to, w jaki sposób pracownik jest przygotowany. Jak potrafi poprowadzić klienta przez rozmaite sytuacje. Proszę pamiętać o tym, że klienci banku różnią się wiekiem, umiejętnościami, doświadczeniem i przede wszystkim - mają różne potrzeby. Dlatego tak ważna jest inteligencja emocjonalna. Ma ogromne znaczenie w odpowiadaniu na potrzeby klientów, traktowaniu ich wyjątkowo i indywidualnie. A tę zdolność ma wyłącznie człowiek.

Czyli na ten moment trudno jest pani sobie wyobrazić, że zamiast ludźmi zarządza pani inteligentnymi, myślącymi robotami?

– To nie jest kwestia wyobraźni. To jest kwestia świadomości, chęci i wyboru. Lubię współpracować z ludźmi i zarządzać zasobami ludzkimi. Kontakt z ludźmi bardzo wiele mi daje, rozwija mnie i zmienia.

Zarządzanie maszynami odebrałoby mi tak ważne rzeczy w codziennej pracy, jak: energia, którą daje człowiek, jego niepowtarzalność, skłonność do abstrakcyjnego myślenia, jego wpływ na mnie i moje emocje, spontaniczność, możliwość różnorodnej i wielowymiarowej komunikacji z nim.

Czytaj też: Firmy będą lepiej chronione. Nowe prawo ma ograniczyć zatory płatnicze

Wysoko oceniam zorganizowane, innowacyjne procesy. Zgadzam się, że w przypadku zadań powtarzalnych sztuczna inteligencja rzeczywiście eliminuje większość ludzkich błędów. Jednak to człowiek, dzięki swojej inteligencji, jest bardziej uniwersalny i elastyczny. To z nim chcę na co dzień częściej pracować.

Macie na stronie kilkaset ogłoszeń o pracę. To wszystko wakaty?

– Część rekrutacji jest konsekwencją faktu, że w naszym kraju mamy roczny urlop macierzyński. To świetne rozwiązanie, które wspiera rozwój rodziny. Jednocześnie często wiąże się z około półtorarocznym wstrzymaniem się od aktywności zawodowej.

To w dynamicznym świecie biznesowym może utrudniać potem szybkie wdrożenie do pracy, aktualizację wiedzy oraz kompetencji. Rynek umiejętności zmienia się dziś bardzo szybko.

Dlatego zdecydowaliśmy się na wprowadzenie w banku akademii, dzięki której kobiety na urlopach macierzyńskich będą mogły być na bieżąco z tym, co dzieje się na rynku pracy i w firmie. Zależy nam na ich szybkim powrocie do aktywności zawodowej.

We Wrocławiu bezrobocie praktycznie nie istnieje, jego stopa wynosi 1,5 proc. Jak w takich warunkach znaleźć dobrego pracownika?

– Trzeba być dla niego konkurencyjnym i atrakcyjnym.

Zapłacić więcej niż konkurencja?

– Nie tylko. Trzeba doceniać uczciwie, adekwatnie do kompetencji i doświadczenia oraz zgodnie z tym, jak wynagradza rynek. Jednocześnie trzeba stworzyć takie warunki pracy, dzięki którym pracownik będzie chciał z nami pracować.

Mamy założenie, że pracujemy z ludźmi, którzy chcą pracować z nami. Stawiamy na nich wtedy maksymalnie i konsekwentnie. Ważne jest, by mieli motywację wewnętrzną do pracy i angażowania.

Pani zdaniem rekrutacja znacząco zmieni się za kilka lat, jeżeli sprawdzą się scenariusze wyraźnego spowolnienia gospodarczego i wzrostu bezrobocia?

– W każdych warunkach trzeba mieć bardzo transparentne przekazy do rekrutowanych osób, korzystać z różnych narzędzi, dbać, by na portalach społecznościowych i w pracy pojawiało się jak najwięcej komunikacji, która ma szansę trafić do młodego człowieka, bo taki do nas najczęściej przychodzi.

Jaki jest poziom rotacji w Credit Agricole?

– Wysoki. Natomiast od dwóch lat jest on niższy niż na rynku finansowym. W tej chwili mamy 20 procent, w stosunku do 24 proc. w przypadku konkurencji. Średnia wieku naszych pracowników to 36 lat.

Bardzo wysoki poziom rotacji jest w contact centre. Ale to problem w całym kraju, bez względu na rodzaj biznesu. W tym przypadku mamy do czynienia ze specyfiką pracy, tymczasowością myślenia w kategoriach rozwoju zawodowego i poziomu wynagrodzeń.

Każdy jest dla nas ważny, nie chcemy tracić pracowników. Każde odejście pracownika, poza przypadkami nadużyć czy niekompetencji, to naprawdę strata i to nie tylko ze względów ekonomicznych. Procesy rekrutacji i onboarding są kosztowne. Na pozyskanie i przygotowanie jednego człowieka do pracy potrzeba też czasu. A najważniejsze, że tracimy członka zespołu, w którego inwestujemy relacyjnie.

Jak udaje się skutecznie zmniejszać poziom rotacji?

– W procesie rekrutacyjnym jesteśmy transparentni. Poszukujemy właściwych osób na właściwe miejsca, z otwartością na oferowane stanowiska, adekwatne wynagrodzenia z perspektywą rozwoju i wzrostu wynagrodzenia w zależności od stażu.

Dobrze wynagradzamy ekspertów, którzy przychodzą do nas z rynku. Naszym zdaniem poza awansami warto pozyskiwać umiejętności z zewnątrz.

Świeża krew.

– Raczej zaproszenie do zespołu i do współpracy. Do wzajemnego dzielenia się wiedzą i wzrostu.

Doceniacie ekspertów. Była w bankowości sytuacja niczym na rynku piłkarskim, ostrej konkurencji o zawodników i bardzo mocnego przepłacania?

– Na pewno nie jest tak, jak 20 lat temu, kiedy przechodziło się z firmy do firmy i dostawało 50 proc. wyższe wynagrodzenie. Teraz tak działa rynek na Ukrainie.

Jakiś czas temu rekrutowano naszych pracowników. Odchodziły grupki, bo akurat konkurencja budowała zasoby i znacząco przepłacała. W tej chwili na rynku są mądrzy menadżerowie i zdają sobie sprawę z tego, że takie podejście destabilizuje rynek.

Z badań wynika, że nadmierne obciążenia obowiązkami i stres to główne powody odejść z pracy.

WHO po raz pierwszy przyznała, że wypalenie zawodowe jest jednostką chorobową. Dotąd tylko w niektórych krajach na Zachodzie tak było. Według mnie to konsekwencje bardzo dynamicznego rozwoju biznesu i cywilizacji. Wypalenie zawodowe jest rezultatem długotrwałego, permanentnego stresu. Rezultat to odejście pracowników, nie tylko w bankowości.

Wypalenie zawodowe i stres są zaraźliwe. Jeśli pozwolimy sobie na sytuację zaniedbania i nie zareagujemy w porę, to rozprzestrzenią się.

Dlatego zarządzanie stresem staje się jedną z kluczowych kompetencji menadżerskich i pracy z ludźmi?

– Rynek polski, poza bardzo chlubnymi wyjątkami, jest opóźniony w tym zakresie. Od niedawna zaczęliśmy mówić o wypaleniu zawodowym. Często mylimy je z depresją, frustracją czy znudzeniem.

W Credit Agricole mamy specjalny program, jak radzić sobie ze stresem. W jego ramach między innymi prowadzę warsztaty dla menadżerów o tym, jakie mechanizmy przeciwdziałają wypaleniu zawodowemu. I jak ważna jest prewencja.

Jak wygląda owa prewencja?

– To sytuacja, w której pracownik ma stanowisko odpowiadające temu, co potrafi, może się rozwijać, ma wyzwania, odpowiednie wynagrodzenie, dzięki któremu stać go na wygodne życie. To sytuacja, w której ma mądrego menadżera, dobrą atmosferę, może się otwarcie komunikować, jego środowisko pracy spełnia podstawowe wymogi relacji społecznych.

Prewencja to czytelne zasady i mechanizmy, o których na świecie wie się od wielu lat, a w Polsce szczęśliwie dzieje się ich coraz więcej.

Taka prewencja nie istnieje w Mordorze (Mordor - zagłębie biurowców na warszawskim Służewcu- przyp. red.)?

– Nie zgadzam się na mówienie o Mordorze. Jestem przekonana, że to od nas tak naprawdę zależy, czy jesteśmy ofiarami, czy podejmujemy decyzje, wykorzystujemy możliwości rynkowe. Chciałabym, by nasi pracownicy tak właśnie myśleli, że nie są ofiarami, zakładnikami. Mogę być najemnikiem, ale nie zakładnikiem. Musi być wzajemny szacunek. Jeżeli tak funkcjonuje organizacja, nie ma hasła Mordor.

Tak rozumie pani współczesną korporację? Jako organizację wzajemnego szacunku?

– Dla mnie korporacja jest synonimem dobrze poukładanej organizacji, gdzie ludzie mają szansę na realizowanie się zawodowo. To nie jest instytucja charytatywna.

Problem pojawia się, jeśli pracuje w niej zły menadżer. Jeżeli jest akceptacja, by w firmie pracował zły człowiek, czyli ktoś, kto zachowuje się nie w porządku, niezgodnie z wartościami, normami, źle traktuje swoich pracowników, stosuje jakieś formy manipulacji itp., to będzie Mordor i to będzie zła korporacja. Dlatego nie mamy zgody na Mordor.

A więc poczucie wyzysku bierze się stąd, że zdarzają się źli menadżerowie?

– Bierze się z niejasności i niespójności oczekiwań. W banku chcemy,  żeby pracowali z nami ludzie, którzy wybierają nas z uwagi na analizę różnych czynników pracy, nie tylko finansowych. Koncentracja na motywacji finansowej jest rozwiązaniem krótkoterminowym, zarówno z punktu widzenia pracodawcy, jak i pracownika.

Trudno jest uwierzyć, że pracownicy zrobią ogromny wysiłek dla firmy za dodatkowe 100 czy 200 złotych. Trudno dać wiarę, że firma zatrzyma dobrych pracowników, nie mając innych narzędzi motywacji prócz finansowych. Dla mnie takie zawężone podejście oznacza brak szacunku dla pracownika. Wierzę w to, że pracownicy podejmują dodatkowy wysiłek, bo wiedzą, że jak wszyscy się staramy, to osiągamy coś więcej, ma to wpływ na naszą pozycję na rynku.

To, jak radzimy sobie na rynku ma wpływ na to, jak jesteśmy wynagradzani, ale też doceniani i jakie mamy możliwości rozwojowe. To wszystko jest połączone, a pracownik wie, że ma na to faktyczny wpływ. Jeśli wszyscy traktujemy pracowników jak trybiki, to tak się zachowują i taki jest ich wkład w rozwój firmy.

Dlatego bardzo ważni są dla nas menadżerowie średniego szczebla - to 600 osób, z których 70 procent to promocje wewnętrzne. To grupa, która jest najbliżej pracownika, słucha i reaguje. Tam nie ma hierarchicznego zarządzania, jest możliwość szybkiego działania, komunikacji.

Jako zarząd macie wypracowany autorski sposób komunikacji z resztą zespołu?

– Jako zarząd wiemy, jak komunikować się z ludźmi, w tym z młodymi pracownikami.

Jak?

– Transparentnie, językiem, który do nich trafia, prawdziwym i autentycznym. Nie warto go komplikować korporacyjnym slangiem.

Dzięki mentoringowi zrozumiałam, że jeśli ja mam np. jeden dobry pomysł dziennie, to moich 20 współpracowników ma 20 dobrych pomysłów każdego dnia. Trzeba ich posłuchać i pozwolić im je rozwinąć, a nie mieć patent na te najlepsze.

Na końcu pojawia się coś, co nazywam uczestnictwem. To udział pracownika. Dajmy ludziom szanse do budowania tego, co potem dostają jako rozwiązanie.

Przed przeprowadzką do nowej siedziby pytaliśmy pracowników, w jakim stylu chcieliby mieć urządzone biuro. W rezultacie zaprojektowało je 2 tys. pracowników, którzy będą spędzać tam osiem godzin dziennie. Nie kilkuosobowy zarząd. W naszym banku pracownik bierze udział w procesie decyzyjnym. Nie można zrzucać na niego odpowiedzialności, ale trzeba dać mu jak najwięcej przestrzeni do wyrażania siebie.

Ostatnio firma ogłosiła nową strategię na lata 2020-2022. Składa się ona z trzech elementów. Jednym z nich jest tzw. human project – to część skierowana na myślenie o pracowniku, jak go widzicie, jak chcecie go traktować.

– To, co grupa Credit Agricole komunikuje, u nas pojawiło się już wcześniej, jako odpowiedź na potrzeby ludzi i wymagający rynek. Staliśmy się centre of excellence w zakresie rozwiązań HR. Mam na myśli pozyskiwanie ludzi i budowanie zaangażowania pracowników ciekawymi, atrakcyjnymi, innowacyjnymi metodami. Przynosi to nam mierzalne rezultaty. Odzwierciedla je cykliczny pomiar zadowolenia w różnych wymiarach pracy.

Być może to truizm, ale warto po raz kolejny powiedzieć, że zadowolenie pracowników, ich satysfakcja wprost przekładają się na ich zaangażowanie w pracę: relacje z klientami, współpracownikami i na finalne rezultaty. Zależy nam na tym, aby budować odpowiedzialne i zmotywowane zespoły, które na co dzień będą wspierać naszych klientów.

Dlatego jesteśmy dumni, że swoimi programami dzielimy się ze spółkami naszej grupy na całym świecie. Nasze programy HR będą adaptowane z uwzględnieniem różnic regionalnych i kulturowych we Francji, w Serbii, na Ukrainie czy w Egipcie.

Kolejnym przykładem implementowanego programu w grupie jest „Dzielmy się wiedzą”. W nim każdy pracownik może być trenerem, ekspertem i jednocześnie uczestnikiem działań rozwojowych.

Wiemy też, jak ważny jest work-life balance w życiu pracowników. Dlatego uruchomiliśmy program wellbeingowy „PowerOn”. Poprzez szkolenia, warsztaty, filmy, platformę edukacyjną i eventy inspirujemy do prostych praktyk, pozwalających zachować równowagę między życiem zawodowym i prywatnym. Program był nagradzany, teraz będzie adaptowany w Grupie CA.

Jednocześnie rozwijamy program „Connect”, dzięki któremu integrujemy się z Grupą. W ramach wizyt kolegów i koleżanek z zagranicy oraz naszych re-wizyt u nich dzielimy się najlepszymi praktykami biznesowymi i inspirujemy do kolejnych rozwiązań.



www.pulshr.pl | 09-08-2020 16:23:22