W Iron Mountain HR działa globalnie. "Zupełnie inna perspektywa"


Justyna Koc - 12 gru 2019 6:00


Możliwość uczestniczenia w projektach globalnych daje pracownikom działu HR zupełnie inną perspektywę - pozwala lepiej zrozumieć biznes na dużo większą skalę, tym samym wzmacnia pożądane kompetencje, takie jak myślenie strategiczne, globalna percepcja czy umiejętność współpracy z osobami z wyższego szczebla w organizacji - mówi Agnieszka Wolszczak, dyrektor HR w Iron Mountain Polska, firmie z branży zarządzania informacją.

Iron Mountain (IM) to firma o amerykańskich korzeniach. Jakie elementy kultury z macierzystej spółki są widoczne w polskim oddziale?

Magdalena Kowalska, senior HR BP w Iron Mountain Polska: - Iron Mountain to globalny koncern o międzynarodowej kulturze, ceniący różnorodność i otwarty na różnice lokalne. Myślę, że naszą spółkę wyróżnia na polskim rynku właśnie ta otwartość. Ponadto relacje współpracowników, niezależnie od pełnionej funkcji, są w skali globalnej bardzo bezpośrednie, a komunikacja odbywa się w sposób bieżący, codzienny, różnymi kanałami.

Agnieszka Wolszczak, dyrektor HR w Iron Mountain Polska: - Atutem naszej firmy jest również globalność. Uczestniczymy w wielu międzynarodowych projektach, dzięki czemu mocno wychodzimy poza lokalny HR. Podobnie jest w innych działach wspierających biznes, np. w IT czy finansach. Są obszary, gdzie kontakt z innymi oddziałami jest ograniczony ze względu na role, które pełnią pracownicy. Można powiedzieć, że międzynarodowa współpraca dotyczy głównie pracowników white collar, a w mniejszym stopniu blue collar.

M.K: - Warto podkreślić, że kultura otwartości, generowania efektu synergii płynącej z różnorodności pomaga nam we współpracy międzynarodowej, stymuluje do większego zaangażowania w globalne projekty i inicjatywy. Bezpośredniość relacji w zespołach projektowych tak różnorodnych i międzynarodowych skraca dystans między nami, skłania do dyskusji oraz pozwala na śmiałość w zgłaszaniu pomysłów na skalę globalną. To daje poczucie wpływu na ciekawe rozwiązania, które można wspólnie wykreować i realizować. A przy okazji spełnia także swoją rolę integracyjną – poznajemy się wzajemnie, uczymy od siebie, budujemy relacje między nami.

Istnieją firmy, gdzie prezesi i dyrektorzy nie mają swoich gabinetów – siedzą razem z zespołem. Czy podobnie jest w Iron Mountain?

M.K.: - Dyrektor działu HR zrezygnował z własnego gabinetu i usiadł ze swoim zespołem. To przykład, że menedżerowie w naszej firmie korzystają z tego rozwiązania. Kultura „otwartych drzwi” ma swój namacalny wymiar - drzwi do osób zarządzających (jak choćby do pokoju naszej prezes) są zazwyczaj otwarte i można w każdym momencie wejść do gabinetu, aby po prostu porozmawiać.

Co polski oddział firmy czerpie z globalnych działań HR-u?

A.W.: - Każdy oddział naszej firmy skupia się nie tylko na realizacji lokalnej agendy HR, wynikającej z potrzeb lokalnego biznesu oraz spełnienia wymogów rynku, ale również na wdrażaniu inicjatyw globalnych. Dzięki temu HR ma okazję uczestniczyć w wielu ciekawych projektach regionalnych bądź międzynarodowych, często pełniąc funkcję koordynatora takich inicjatyw. Możliwość uczestniczenia w tych projektach daje pracownikom działu HR zupełnie inną perspektywę - pozwala lepiej zrozumieć biznes na dużo większą skalę, tym samym wzmacnia pożądane kompetencje, takie jak: myślenie strategiczne, globalna percepcja czy umiejętność współpracy z osobami z wyższego szczebla w organizacji. Prowadzenie globalnych projektów to z jednej strony większa odpowiedzialność, ale jest to także świetna okazja do rozwoju.

Ponadto fakt, że wybrane inicjatywy czy procesy HR koordynuje jedna osoba w regionalnym zespole HR, znacznie ułatwia pracę – mamy jednego szefa projektu, który jest odpowiedzialny za zebranie informacji czy skoordynowanie działań. To również zapewnia efektywną komunikację między działami HR w różnych oddziałach IM w regionie.

W jakim międzynarodowym programie uczestniczycie? Proszę o podanie przykładu.

M.K.: - W pewnym momencie zauważyliśmy potrzebę stworzenia przestrzeni dla menedżerów, która byłaby miejscem wymiany wiedzy i doświadczeń. Tak właśnie powstała inicjatywa „People Managers Forum”, realizowana w jednym z regionów w Europie oraz Indiach, którą miałam przyjemność współtworzyć i prowadzić. Skala przedsięwzięcia była bardzo duża, ponad 200 menedżerów jako stałych uczestników Forum oraz specjalni, dodatkowi goście z różnych oddziałów IM na świecie. Mogę śmiało powiedzieć, że ten projekt stworzył przestrzeń inspiracji HR dla menedżerów z wielu krajów w regionie, która umożliwiła wzmocnienie najlepszych praktyk menedżerskich i wiedzy w obszarze HR.

Jak wyglądał program?

M.K.: - Spotkania w ramach projektu odbywały się raz w miesiącu w przestrzeni wirtualnej. Wybieraliśmy i zapraszaliśmy panelistów, którzy przygotowywali konkretne zagadnienia i poprzez swoje wystąpienie dzielili się wiedzą oraz doświadczeniem z innymi. Utworzyliśmy również grupę People Managers Forum w social media, gdzie uczestnicy programu mogli przedstawiać swoje spostrzeżenia, potrzeby, wymieniać się wiedzą, pomysłami i doświadczeniami czy też zadawać pytania.

Jakie tematy były poruszane podczas spotkań?

M.K.: - Tematyka spotkań była różna. Staraliśmy się rozmawiać na temat procesów i zagadnień, które menedżerowie muszą znać i wiedzieć, jak przebiegają. Przykładowo rozmawialiśmy o transformacji biznesowej, która usprawnia procesy HR-owe. Kolejnym przykładem tematu, który omówiliśmy, był system wynagradzania i trendy z nim związane. Innym razem gościliśmy świetnego networkera, znanego w jednym z krajów, który opowiedział o sile networkingu w dzisiejszym świecie biznesowym. W kolejnym spotkaniu wziął udział wiceprezydent globalnego oddziału spółki, który dzielił się swoim doświadczeniem na temat tego, co dziś oznacza bycie liderem.

Tematyka naszych spotkań była również powiązana z kalendarzem globalnych procesów HR. Jeśli globalny dział HR potrzebował wzmocnić komunikację wokół wybranego procesu HR, to uwzględnialiśmy ten temat w programie, przygotowując dla menedżerów praktyczną wiedzę w pigułce i informacje, jakie są wobec nich oczekiwania. Inicjatywa People Managers Forum była bardzo pozytywnie odbierana przez biorących w niej udział menedżerów i wierzę, że będziemy ją kontynuować również w ramach nowego regionu, którego częścią staliśmy się w listopadzie tego roku. To jednak jeszcze większe wyzwanie, bo nowy region jest znacznie większy niż poprzedni.

Jaki inny globalny program jest realizowany w polskim oddziale?

A.W.: - Na międzynarodową skalę organizowane jest badanie satysfakcji pracowników. To również przykład projektu, który jest koordynowany przez pracownika działu HR w jednym z krajów regionu. Innym przykładem globalnego projektu wdrażanego we wszystkich oddziałach IM są szkolenia e-learningowe. Iron Mountain - z uwagi na specyfikę prowadzonej działalności - przywiązuje ogromną uwagę do tego, aby wszyscy pracownicy odbyli wszystkie obowiązujące szkolenia, które są wymagane na ich stanowisku. Są również takie obszary, które są obligatoryjne dla wszystkich, niezależnie od pełnionej funkcji – jak Kodeks Postępowania w Biznesie czy szkolenie dotyczące ochrony danych oraz bezpieczeństwa informacji.

M.K.: - Ciekawym, globalnym projektem jest również kampania wizerunkowa z obszaru BHP. Bardzo dbamy o bezpieczeństwo pracy w magazynach, stąd też pomysł na to przedsięwzięcie. Co miesiąc nasza kampania skupia się wokół innego aspektu dotyczącego bezpieczeństwa, ponieważ jest to jedna z naszych wartości korporacyjnych. W ramach kampanii w naszych magazynach umieściliśmy plakaty wielkoformatowe, przedstawiające dzieci ubrane w firmową odzież ochronną i kaski. W ten sposób apelują do pracujących u nas osób, będących także często rodzicami, o zachowanie bezpieczeństwa w miejscu pracy i szczęśliwy powrót z pracy do domu. Przekaz ten wyjątkowo silnie działa na wyobraźnię pracowników-rodziców, tym samym spełnia swoje zadanie edukacyjne i profilaktyczne.

Bezpieczeństwo to jedna z firmowych wartości. Jakie są pozostałe?

A.W.: - Wiele firm opiera swoje funkcjonowanie na wartościach, podobnie jest w przypadku Iron Mountain, gdzie globalnie ustanowiono ich pięć - uczciwe działanie, bezpieczeństwo i ochrona, tworzenie wartości dla klientów, odpowiedzialność oraz promowanie integracji i pracy zespołowej.

Jak wyglądało wdrażanie wartości w Polsce?

A.W.: - Każdy kraj miał możliwość zdecydowania, w jaki sposób chce lokalnie wdrożyć globalne wartości. W Polsce zdecydowaliśmy się na coś więcej niż tylko przesłanie plakatów z wartościami do naszych oddziałów czy przesłanie komunikacji mailowej. Aby wdrożenie wartości nie było kolejnym projektem HR, powołaliśmy grupę „Ambasadorów Wartości”, osób z biznesu z różnych działów, których rolą było promowanie wartości, komunikowanie oraz współprowadzenie sesji z pracownikami. W każdym oddziale przeprowadziliśmy kampanię informującą o wartościach, a spotkania w formie otwartej dyskusji dały możliwość aktywnego udziału wszystkim uczestnikom. Przełożyliśmy nasze wartości korporacyjne na zilustrowane sytuacje z życia codziennego przykładowego pracownika i odnieśliśmy je również do personalnych wartości pracowników, którymi się kierują w swoim życiu.

Wdrożenie wartości nie zakończyło się na samych spotkaniach z pracownikami. Postanowiliśmy także uruchomić program („Program Doceniania za Życie Wartościami IM”), który ma na celu docenienie pracowników, którzy kierują się naszymi wartościami na co dzień. Każdy pracownik może wyróżnić kolegę czy koleżankę za postawę lub zachowania zgodne z wartościami. To była lokalna inicjatywa naszego działu HR oraz zespołu Ambasadorów Wartości. Co miesiąc podczas spotkania z zarządem omawiamy wszystkie nadesłane nominacje i wybieramy osoby, które chcemy szczególnie docenić. Laureatów komunikujemy w całej organizacji, wraz z opisaniem zachowań, działań czy postaw, za które zostali nagrodzeni, a w ramach nagrody otrzymują symboliczną kartę podarunkową Szlachetna Karta.

Globalna agenda HR bardzo różni się od polskiej?

A.W.: - Lokalna agenda HR jest w dużej mierze dyktowana globalnymi procesami czy inicjatywami, które wbudowują się w harmonogram naszych działań. To, co osobiście bardzo doceniam w IM, to elastyczność dla lokalnych zespołów HR w sposobie wdrażania globalnych działań czy możliwości rekomendowania nowych rozwiązań i narzędzi. To, co sprawdzi się w jednym kraju, niekoniecznie będzie najlepszym rozwiązaniem w innym, z uwagi na wiele aspektów organizacyjnych, kulturowych czy biznesowych.

HR w Iron Mountain jest partnerem biznesu. Wciąż jednak niewiele firm może pochwalić się taką relacją. Dlaczego?

A.W.: - Wszystko zależy od firmy i jej kultury organizacyjnej, a także od sektora, w którym działa. W niektórych międzynarodowych organizacjach istnieje funkcja HR Business Partnera (HRBP) – jego rolą jest bycie blisko biznesu, prowadzenie z nim na co dzień dialogu, a także rozumienie jego potrzeb i rekomendowanie rozwiązań. Niestety zdarza się, że HR Business Partner nie ma przestrzeni na wywiązywanie się ze swojej strategicznej i partnerskiej roli, a jego funkcja jest typowo administracyjna czy operacyjna – po prostu postać HRBP dobrze wygląda w firmie. Osoby zatrudnione na tym stanowisku wykonują często pracę specjalistów, a HR Business Partnerami są, niestety, tylko z nazwy stanowiska.

Są jednak i takie firmy, gdzie funkcja HRBP jest partnerska wobec biznesu, doradcza i strategiczna. W naszej spółce HR-owcy uczestniczą w spotkaniach projektowych czy spotkaniach z naszymi klientami, tym samym doskonaląc kompetencje biznesowe. Utworzenie przestrzeni dla HR-u i włączanie ich w projekty to ogromna wartość dla biznesu. Jeśli HR bierze udział w dyskusji i planowaniu nowych procesów, może podzielić się swoją perspektywą i zwrócić uwagę na zagadnienia, których menedżerowie być może nie wzięliby pod uwagę. Ponadto HR wie, czego od niego oczekuje biznes i jest w stanie zaproponować najlepsze rozwiązania czy też wskazać możliwe ryzyka.

Badanie opinii pracowników jest prowadzone na międzynarodową skalę. Jak w poszczególnych krajach ludzie oceniają firmę? Jakie są różnice?

A.W.: - Niezależnie od kraju biorącego udział w badaniu, wysoko zostały ocenione podobne obszary, jak bezpieczeństwo i ochrona czy wartości firmy. Podobnie wygląda sytuacja w przypadku obszarów, gdzie poziom satysfakcji pracowników był zdecydowanie niższy, jak szybkość podejmowania decyzji oraz kultura organizacyjna nastawiona na osiąganie sukcesów. Wyniki pokazały kadrze zarządzającej, że mierzymy się z tymi samymi wyzwaniami do zaadresowania, niezależnie od kraju.

Co wyróżnia zespół z Polski w tym badaniu? Moim zdaniem zaangażowanie. Niezależnie od działu, każdy pracownik stara się jak najlepiej zrealizować postawione przed nim zadania. Dostrzegam również potrzebę nieustannego rozwoju i nastawienie pracowników na usprawnianie procesów.

Znalezienie odpowiednich kompetencji bywa wyzwaniem na polskim rynku pracy. Które stanowiska najtrudniej obsadzić?

M.K.: - Wszystko zależy od konkretnego projektu. Zdarza się, że szukamy wykwalifikowanych pracowników umysłowych i ze względu na specyfikę naszego biznesu trudno znaleźć odpowiedniego kandydata, szczególnie z kierunkowym doświadczeniem. Zatrudniamy także magazynierów, kurierów – w przypadku pracowników fizycznych borykamy się dziś z takimi samymi wyzwaniami, jak inne firmy na rynku.

A.W.: - Nasze oddziały ulokowane są w zagłębiach logistycznych, co zdecydowanie nie ułatwia poszukiwań pracowników, których i tak na rynku pracy brakuje. Oprócz tego musimy zadbać o to, aby pracownicy zostali z nami – szczególnie, że w regionach, gdzie prowadzimy naszą działalność, ciągle powstają nowe magazyny, kuszące regularnie nowymi ofertami pracy.

Wyzwaniem jest również fakt, że część naszych projektów stanowią czasowe zlecenia, co sprawia, że potrzebujemy pracowników na dany okres. Specyfika naszego biznesu nie ułatwia zatem realizacji procesów rekrutacji.

Jak zatrzymujecie pracowników w firmie?

M.K.: - Podobnie jak inne firmy, sięgamy po różnorodne narzędzia. Oferujemy naszym pracownikom rynkowe benefity, staramy się też diagnozować indywidualne potrzeby i dobierać do nich właściwą ofertę. Oczywiście regulacje wynagrodzeń są rzeczą pożądaną i oczekiwaną przez pracowników, jednak trzeba poszukać także innych elementów, które okażą się cenne. Myślę, że w IM należy do nich kultura pracy i atmosfera. To właśnie atmosfera pracy oraz zespół, z którym pracujemy na co dzień, sprawiają, że to miejsce jest przyjazne i z pewnością pomaga przyciągnąć pracowników, ale – co dziś ważne – także zatrzymać ich u nas.

Mieliśmy przypadki, że ludzie odchodzili do innych firm z powodu np. wyższego wynagrodzenia. Po pewnym czasie wracali jednak do nas, ponieważ pieniądze nie zrekompensowały im atmosfery i relacji ze współpracownikami. To rzeczy, które w dłuższej perspektywie czasowej są ważne dla wielu z nas. Myślę, że nasi pracownicy doceniają to i dlatego część z nich jest związana z nami od wielu lat. Dajemy szansę na zmianę obszaru biznesowego oraz na awanse, a większość naszych potrzeb rekrutacyjnych realizujemy poprzez rekrutacje wewnętrzne.



www.pulshr.pl | 02-06-2020 14:15:41