Jakub Stojek, polski "CEO for One Month": uświadomiłem sobie różnicę między bossem a prawdziwym liderem


Justyna Koc - 5 paź 2019 6:00


Po raz pierwszy w historii globalnego programu CEO for one month The Adecco Group w gronie finalistów znalazł się Polak - Jakub Stojek. Na co dzień prowadzi własną firmę - Rascal Industry, którą założył, będąc... w liceum. Jak wspomina czas, kiedy razem z Anną Wichą, dyrektor generalną Adecco Poland, zarządzał spółką? Jaką najcenniejszą lekcję wyniósł z programu? Skąd wziął pomysł na własny biznes i jak udaje mu się pogodzić naukę z pracą?

Jesteś pierwszym Polakiem, który znalazł się w finałowej dziesiątce najlepszych "młodych prezesów" z 46 krajów. Jak udało ci się pokonać rywali?

Jakub Stojek, CEO for one month Adecco Poland, właściciel firmy Rascal Industry: - Zadanie z pewnością nie należało do najłatwiejszych. Na tym etapie zostają w grze już tylko najlepsi z najlepszych, którzy nie mogli dotrzeć do tego etapu przez przypadek czy szczęście. Wystarczy spojrzeć na liczby. Do programu na całym świecie zaaplikowało 264 tys. osób. Spośród nich zostało wybranych 46 „młodych prezesów”, po jednej osobie w każdym z krajów. Już na tym etapie selekcja była bardzo trudna, wymagała dużo pracy i wykazania się umiejętnościami podczas assessment center.

Etap międzynarodowy obejmował cotygodniowe zadania, łącznie było ich osiem. Uzupełniliśmy również kilka testów osobowościowych oraz przeszliśmy rozmowy rekrutacyjne prowadzone przez Skype przez przydzielonych nam opiekunów z centrali The Adecco Group w Zurychu. Mogę śmiało stwierdzić, że moi rekruterzy znali mnie na tym etapie dużo lepiej niż ja sam. Po przejściu kilku etapów rekrutacji, w moim przypadku było ich pięć, została ogłoszona finałowa 10-tka.

Czytaj też: Przez miesiąc zarządzał wielką firmą. Nie zgadniecie, co najbardziej go zaskoczyło

W jaki sposób udało mi się wyróżnić spośród kilkuset tysięcy aplikacji i znaleźć się wśród tego wyselekcjonowanego grona? Moim zdaniem zdecydowało o tym doświadczenie, jakie udało mi się nabyć podczas prowadzenia własnego biznesu, dzięki uczestnictwu w przeróżnych programach szkoleniowych i mentoringowych organizowanych przez warszawskie firmy oraz działaniu w społeczności SGH. Oczywiście sukces nie byłby możliwy bez posiadania pasji do biznesu.

Dlaczego zdecydowałeś się na udział w konkursie?

- Przede wszystkim uwielbiam wyzwania i z każdym kolejnym stawiam sobie bardziej ambitne cele. Gdy zobaczyłem reklamę CEO for one month na Instagramie, przeczytałem, na czym polega i jak niezwykłe doświadczenie można zdobyć, biorąc w nim udział, wiedziałem, że muszę skorzystać z tej okazji. Towarzyszenie przez miesiąc w pracy prezes tak dużej organizacji jest jedynym w swoim rodzaju doświadczeniem. Takiej wiedzy nie da się nabyć w żaden inny sposób.

Co było dla ciebie największym zaskoczeniem?

- Największym zaskoczeniem był sam fakt istnienia takiego projektu. Tak jak już powiedziałem, nie spotkałem się nigdzie indziej z tego typu szansą na poznanie pracy w korporacji z najwyższej pozycji. To było tak niespodziewane, że po tym, jak trafiłem na informacje o konkursie, musiałem naprawdę zgłębić się w szczegóły, żeby przekonać się, czy rzeczywiście polega on na towarzyszeniu prezes Annie Wisze w trakcie jej codziennych obowiązków.

A co było największym wyzwaniem?

- Największym wyzwaniem był sam fakt towarzyszenia tak wysoko postawionej osobie. Anna nie tylko zarządza Adecco w Polsce, ale również angażuje się w działalność związaną z branżą HR oraz organizacji zrzeszających przedsiębiorców. Reprezentowanie Adecco na konferencjach i wystąpieniach u boku osoby, z której zdaniem liczy się wiele osób na wysokich stanowiskach, na pewno nie należało do najłatwiejszych.

Jaką najcenniejszą lekcję wyniosłeś z programu?

- Myślę, że najcenniejsze było uświadomienie sobie wagi kompetencji miękkich - tego, jak istotne są relacje z ludźmi w organizacji oraz poznanie znaczenia słowa „leadership”. Oczywiście nie twierdzę, że w ciągu miesiąca zdobyłem na tym polu wiedzę, która pozwoliłaby mi prowadzić korporację, jednak z pewnością mogę stwierdzić, że był to wystarczający czas, żeby uświadomić sobie różnicę pomiędzy „bossem”, który wydaje polecenia, skupia się jedynie na dzieleniu obowiązków i kontroli wyników, a prawdziwym liderem, który inspiruje swój zespół do działania i nadaje kierunek rozwoju całej organizacji.

Jaki zatem powinien być lider? 

- Lider powinien starać się zrozumieć swój zespół, móc zidentyfikować jego mocne i słabe strony, a przede wszystkim wspierać każdego z jego członków w rozwoju i motywować ich do podejmowania nowych wyzwań.

Wiedza biznesowa jest oczywiście ogromnie ważna, jednak nie wystarczy ona do zdobycia uznania wśród pracowników. Empatia, umiejętność zrozumienia drugiej osoby i spojrzenia na problem z jej perspektywy jest z pewnością czymś, co powinien posiadać każdy, kto chce się określać mianem lidera.

Zarządzanie nie jest dla ciebie nowością. Współzarządzasz własną spółką odzieżową Rascal Industry, którą założyłeś, będąc w drugiej klasie liceum liceum. Skąd wziął się pomysł na biznes?

- Historia jest dość nietypowa i jednocześnie pokazuje, że polska szkoła potrafi jednak nauczyć w 100 proc. praktycznych umiejętności. Uczęszczałem do II Liceum Ogólnokształcącego w Krakowie i nie byłoby Rascala, gdyby nie projekt na lekcji przedsiębiorczości. Otrzymaliśmy zadanie stworzenia produktu lub usługi, które mieliśmy później sprzedawać kolegom w szkole. Sam pomysł zaczerpnęliśmy z amerykańskich filmów, w których studenci uczelni chodzili w bluzach z logo swojej alma mater. Pomysł okazał się strzałem w dziesiątkę i wkrótce ubieraliśmy uczniów większości krakowskich liceów.

Cały program był organizowany przez Fundację Młodzieżowej Przedsiębiorczości, dzięki czemu mieliśmy również dostęp do mentorów, którzy pomagali nam zrozumieć formalne aspekty prowadzenia własnej działalności oraz przełamać strach przed jej założeniem.

Zaczynaliście od produkcji bluz dla szkół średnich. Obecnie już nie tylko uczniowie i studenci, ale także pracownicy firm z całej Europy noszą wasze bluzy i koszulki. Rosnąca liczba klientów to większa ilość pracy. Jak przełożyło się to na liczbę pracowników?

- W tej chwili możemy pochwalić się już ponad 2 tys. realizacjami dla firm i różnego typu organizacji nie tylko w Polsce, ale równiej w całej Europie. Liczba osób, które ubraliśmy w firmowe ubrania czy bluzy z logo uczelni, obecnie wynosi prawie 100 tys. i ciągle dynamicznie rośnie. Znacząco poszerzyliśmy w ostatnim czasie naszą ofertę. Nie jesteśmy już tylko firmą z bluzami. Staliśmy się firmą odzieżową z prawdziwego zdarzenia, która jest w stanie zaprojektować i dostarczyć kompletne stroje dla pracowników, włączając w to również akcesoria. Wraz z naszym rozwojem zmieniają się również klienci, których obsługujemy. Obecnie największą liczbę nowych klientów stanowią firmy i korporacje, które przywiązują dużą wagę do troski o pracownika. Ta grupa poszukuje odzieży, którą pracownicy będą z chęcią zakładać nie tylko w godzinach pracy, ale również po opuszczeniu biura, jednocześnie promując markę swojego pracodawcy.

To wszystko przekłada się oczywiście na większą ilość pracy i jeszcze rok temu byłem przekonany, że jestem zmuszony zatrudniać więcej osób. Jednak to wyjście rzadko okazuje się dobry rozwiązaniem. Zatrudnianie nowych osób to bardzo częsty błąd w myśleniu przedsiębiorcy, który pierwszy raz musi stawić czoła dynamicznemu rozwojowi swojej firmy. Z jednej strony wydaje się to oczywiste, jednak należy również pamiętać, że nowi ludzie w zespole oznaczają również potrzebę rozwoju całej organizacji. Wzrastają potrzeby związane z nakładami na szkolenia czy administrację. Nowy pracownik musi też mieć zapewnione odpowiednie miejsce pracy i sprzęt służbowy. Zarządzanie większym zespołem wymaga również poświęcania większej ilości czasu. Najpierw zatem pojawiają się znaczące koszty, które trzeba ponieść, a dopiero po jakimś czasie pojawią się przychody.

Co istotne, aby taka strategia przyniosła korzyści, należy zmienić również procesy wewnątrz firmy, o czym wielu przedsiębiorców zapomina. Dziesięcioosobowy zespół nie będzie funkcjonował na takich samych zasadach jak trzyosobowa firma. Najczęściej najlepszym rozwiązaniem w takim wypadku okazuje się rozpoczęcie od zmian w procesach wewnątrz organizacji, skupienie się na priorytetach i dopiero po optymalizacji działań firmy przejście do zatrudniania nowych osób, gdy jest rzeczywiście taka potrzeba. Jest to doskonała okazja dla samych pracowników, którzy mogą sami rozwinąć swoje umiejętności w trakcie takich zmian.

Jak było w przypadku Rascal Industry?

- Skłamałbym mówiąc, że od początku podążaliśmy prawidłową ścieżką. Również w naszym przypadku nie obyło się bez popełnienia tego błędu. Jednak udało nam się w porę zareagować i obecnie staramy się optymalizować procesy wewnątrz firmy, skupiać się na kluczowych zadaniach, a resztę działań pozostawiać w rękach współpracowników, którzy są ekspertami w swoich dziedzinach.

W jaki sposób szukacie pracowników?

- Szukając nowych pracowników, skupiamy się przede wszystkim na naszych klientach i partnerach. Bardzo często zdarza się, że osoby, które są zapraszane do nas na rozmowy rekrutacyjne, są lub były związane w jakiś sposób z nami już wcześniej, na przykład organizowały zamówienia na bluzy w swojej szkole czy też były członkiem organizacji studenckiej, której jesteśmy partnerem.

W Rascalu duży nacisk kładziemy na troskę o relacje z naszymi partnerami, dlatego też każda taka rozmowa jest testem również dla nas, ponieważ potencjalny pracownik dzieli się swoimi doświadczeniami ze współpracy z nami.

Pierwsze kroki na rynku pracy i od razu skok na głęboką wodę. Co było największym wyzwaniem?

- Odpowiedzialność. Pomijając kwestie prawne, jeśli chcemy zbudować organizację obdarzaną zaufaniem, musimy być szczerzy w swoich działaniach i wykonywać swoje zadania z jak największą troską o wysoką jakość. Dotyczy to nie tylko samego produktu, ale również kontaktu z klientem przed, w trakcie i po zakończeniu realizacji zamówienia. Prowadząc własną firmę, musimy być również świadomi wpływu naszej działalności na środowisko oraz ludzi, którzy biorą udział w procesie tworzenia naszego produktu.

Odpowiedzialność w naszym przypadku to przede wszystkim troska o wysoką jakość produktów, które będą służyć naszym klientom przez lata oraz współpraca z dostawcami, którzy sprawiedliwie traktują swoich pracowników oraz podwykonawców. Przed rozpoczęciem współpracy zawsze sprawdzamy, jak wyglądają warunki pracy w danej firmie.

Wyzwaniem jest również połączenie nauki, prowadzenia firmy i życia prywatnego. Czy jest to w ogóle możliwe?

- Praca i nauka są do pogodzenia. Rozwijając firmę, udało mi się jeszcze w liceum awansować do finałów olimpiad, podczas studiów otrzymać stypendium rektora za wysoką średnią, a ostatnio dostać się do finału globalnego konkursu CEO for one month, który uważam za doskonałe połączenie pracy i nauki.

Na co dzień rzeczywiście jest niezwykle ciężko znaleźć czas dla siebie. Jednak jest to kwestia odpowiedniej organizacji czasu. Marnujemy dużą część dnia na social media, przeglądanie plotkarskich newsów czy oglądanie telewizji. Ograniczając do minimum czas poświęcany na te aktywności, jesteśmy w stanie znaleźć czas na trening, książkę czy spotkanie z przyjaciółmi. Osobiście dużo daje mi utrzymywanie nawyków takich jak wstawanie o konkretnej godzinie, codzienny trening czy regularne czytanie. Dzięki temu możemy wykorzystać w pełni każdy dzień.

Jakie macie plany na przyszłość, jeśli chodzi Rascal Industry?

- Przyszłość Rascala to na pewno rozwój oferty o kolejne produkty i akcesoria. Będziemy skupiać się przede wszystkim na odzieży specjalistycznej, oczywiście ciągle stawiając na pierwszym miejscu najwyższą jakość. Jeśli chodzi o kierunek rozwoju sprzedaży, to duży potencjał widzimy wśród firm w Europie Zachodniej, i to właśnie tam chcemy skupiać nasze działania w kolejnych latach.



www.pulshr.pl | 06-08-2020 14:25:43