Kilkadziesiąt miast. Kilkanaście państw. Cztery kontynenty. Mateusz A. Bonca zdradza, co dały mu zawodowe podróże


Katarzyna Domagała-Szymonek - 24 wrz 2019 6:00


Najgorsze, co może wydarzyć się w życiu menedżera, to otoczenie się grubym murem dezinformacji - w rozmowie z PulsHR.pl przyznaje Mateusz A. Bonca, prezes Grupy Lotos, który większość swojego życia zawodowego spędził, pracując za granicą. W sumie doświadczenie zawodowe zdobywał w kilkudziesięciu miastach mieszczących się na czterech kontynentach.

Myślałam, że kiedy wejdę do pana gabinetu, wszędzie zobaczę ustawione pamiątki z zagranicy. Może mapa świata z zaznaczonymi miejscami, w których pan pracował. A tu nic.

- Nigdy nie przywiązywałem do tego większej wagi. Działałem odwrotnie. W miejsca, w których pracowałem, zawsze starałem się zabrać ze sobą trochę domu. Póki mieszkałem w hotelach, było to dość trudne. Kiedy na dłużej przeprowadziłem się do Dubaju, a później do Frankfurtu nad Menem, zabrałem ze sobą swoje obrazy. Dzięki nim potrafiłem szybciej odnaleźć się w nowym miejscu i poczuć się w nim jak w domu.

Maluje pan?

- Oj nie. Ogląda pani obrazy związanego z Trójmiastem malarza Konstantego Gorbatowskiego, który malował abstrakcje.

A pan ma czas na hobby?

- Tak.

Liczył pan kiedyś, w ilu państwach i miastach pracował?

- To kilkadziesiąt miast i kilkanaście państw na czterech kontynentach. Studiowałam w Szkole Głównej Handlowej. Już w czasie nauki wyjechałem do Afryki, a dokładniej do Maroka (Al. Akhawayn Uniersity), gdzie kontynuowałem naukę. Zaczynając pracę w McKinsey, zawsze dążyłem do tego, żeby podróżować i poznawać świat. Taki zwyczaj został mi na długo.

Skąd wziął się u pana pomysł, by jechać w drugą stronę niż popularne w czasach pana nauki rozwinięte europejskie kraje?

- Po pierwsze ciekawa kultura. Po drugie wspaniały klimat. Po trzecie chęć poznania innego świata. Sytuacja geopolityczna na Bliskim Wschodzie i w Afryce była w tamtych czasach dość dynamiczna. Uznałem, że warto lepiej zrozumieć to, co się tam dzieje. A do tego trzeba poznać języki. Znalazłem więc szkołę języka arabskiego. Usłyszałem, że po trzech tygodniach będę czytał i pisał po arabsku, a po sześciu będę mniej więcej rozumiał proste zdania. Uznałem to za duże wyzwanie. Postanowiłem spróbować i rzeczywiście udało się. Lekcje rano w nieklimatyzowanych pomieszczeniach, zadania domowe, lekcje po południu, kolejna porcja nauki w domu. I tak po trzech tygodniach nauczyłem się pisać i czytać po arabsku.

Co zawodowo dały panu podróże po świecie?

- Z jednej strony otwartość na dyskusję i większe zrozumienie dla partnerów biznesowych, którzy siedzą po drugiej stronie stołu. Z drugiej podróże pokazały mi, że świat aż tak bardzo się od siebie nie różni. Te miejsca, które na zdjęciach wyglądają zupełnie inaczej niż u nas, w których mieszkają inaczej ubierający się ludzie, tak naprawdę wcale nie są tak inne. Wyzwania dnia codziennego wszyscy mamy bardzo podobne bez względu na to, gdzie mieszkamy. Zarówno w biznesie, jak w życiu prywatnym.

fot. Grupa LOTOS fot. Grupa LOTOS

Podróże wyczulają również na różnice kulturowe, a odkąd pracuję w Polsce, wydaje mi się, że ta cecha pozwala sprawniej rozwiązywać potencjalne konflikty w zespołach. To była taka nauka życia od świata.

Co łączy świat biznesu?

- We wszystkich lokalizacjach, w których swoje siedziby miały firmy, dla których budowałem strategie czy wspierałem procesy zarządcze, dążono do maksymalizacji efektów celów biznesowych. One oczywiście były różnie zdefiniowane, ale osiągnięcie ich było wspólnym mianownikiem. Robi się to za pomocą środków fizycznych i kapitału ludzkiego. Ten pierwszy element dziś nie różni się niczym od siebie. Każdy ma dostęp do maszyn, internetu, nowych technologii. Natomiast tym elementem kluczowym byli ludzie. I co się okazało? Oni na całym świecie również są tacy sami. Wszyscy rano wstają. Myślą, jak zrealizować to, co sobie zaplanowali. Jak zarządzać swoimi pracownikami. Jak porozmawiać z szefem. Życie zawodowe na całym świecie jest więc bardzo podobne.

Czego więc oczekuje ten kluczowy element firmy od pracodawcy?

- Pracownicy chcą dobrych i godziwych warunków pracy. Szacunku. Możliwości rozwoju. Przestrzeni do podejmowania ryzyka. Ten ostatni aspekt nie dla wszystkich jest tak oczywisty. W wielu firmach pracownikom stara się ograniczyć swobodę działania. Oczywiście są takie procesy operacyjne, gdzie odstępstwo nie jest mile widziane. Jednak podejmowanie ryzyka jest istotnym elementem rozwoju firmy.

W przypadku Grupy Lotos podstawą działania i podstawą przewagi nad konkurencją jest wiedza oraz doświadczenie pracowników. Umiejętność komponowania i maksymalnego wykorzystywania dostępnych na rynku technologii. By to osiągnąć, ludzie muszą mieć przestrzeń do działania, do testowania różnych rozwiązań. To parametr, o którym bardzo często dyskutujemy w firmie. Zależy nam na tym, by pracownicy nie bali się działać.

Czyli nie jest to model zarządzania oparty na popularnym w Polsce czerwonym systemie. Jeszcze 10 lat temu z badań prof. Marka Hryniewicza wynikało, że w aż 70 proc. firm szef rządził twardą ręką. Jak pana zdaniem jest dziś?

- Mam wrażenie, że dojrzeliśmy do tego, aby zaufać pracownikom. Co do konkretnych modeli zarządzania, to trzeba pamiętać, że nie ma jednego idealnego, pasującego do każdego typu organizacji. Natomiast model oparty na zarządzaniu z jednego, centralnego punktu dowodzenia (czyli gabinetu prezesa), bez uwzględniania feedbacku czy otwartości, jest dziś ryzykownym przedsięwzięciem.

O ile jeszcze kilkadziesiąt lat temu być może decyzja o zaimplementowaniu do firmy technologicznych rozwiązań była prostsza do podjęcia, to obecnie firmy muszą bić się o coraz mniejszą marżę. Jest dużo usług, produktów, dostawców, przez co zakres zyskowności przedsiębiorstw jest coraz mniejszy. Dlatego nawet mała decyzja może mieć bardzo duży wpływ na funkcjonowanie całego przedsiębiorstwa. Mówiąc inaczej, kiedyś przewagę firmy można było budować, podejmując jedną wielką decyzję, obecnie składa się na nią wiele małych. A tych nie jest w stanie podjąć jedna osoba. Musi delegować część swoich obowiązków na innych.

fot. Grupa LOTOS fot. Grupa LOTOS

Ja zarządzenie dzielę na dwie sfery: dyskusji oraz podejmowania decyzji. Ta pierwsza musi być otwarta i opierać się na przekazywaniu informacji we wszystkich kierunkach w przedsiębiorstwie (w pionie i poziomie). Zdaję sobie sprawę, że mówię o utopijnej wizji, jednak to, aby informacja dotarła do każdego zainteresowanego, jest bardzo istotne. Kiedy chodzi o drugą kwestię, sprawa jest nieco inna. Odpowiada za to konkretna osoba, która nie powinna bać się podejmowania twardych i odważnych decyzji.

Mnie właśnie jest bliski taki model zarządzania, w którym te dwie rzeczy się nie wykluczają. Opiera się on na otwartej dyskusji ze współpracownikami. Dlatego staram się być wyposażony w odpowiednią wiedzę do podejmowania nawet trudnych decyzji. Najgorsze, co może wydarzyć się w życiu menedżera, to otoczenie się grubym murem dezinformacji. To powoduje, że za każdym razem trzeba się przez niego przebijać.

Jak w praktyce wychodzi panu delegowanie obowiązków?

- Staram się otaczać ludźmi, którzy mają w sobie wolność twórczą i pozostawiać im przestrzeń do działania. Rozumiem, że pracownicy mogą popełniać błędy. Rolą szefa jest im na to pozwalać, ale też reagować w odpowiednim momencie. Natomiast nie wyobrażam sobie kontrolowania całej organizacji – szczególnie tak dużej jak Lotos – samodzielne. Jak w trybie dziennym sprawdzać każdy krok podległych mi dyrektorów?

Wiem, że są menedżerowie, którzy tak działają, jednak w pewnej skali przedsiębiorstwa jest to po prostu niemożliwe. Widziałem wiele firm rodzinnych, które przechodziły w tryb korporacyjny, co wiązało się z koniecznością przekazania sterów kolejnym osobom. Konieczne było stworzenie drugiej i trzeciej linii decyzyjnej. By to się udało, swoim zastępcom trzeba zaufać.

Samotność na szczycie. Odczuł pan to na własnej skórze?

- Zawsze pracowałem w strukturach inkluzywnych, w których hierarchia nigdy nie była twardo egzekwowana. Wszędzie tam udawało nam się osiągnąć atmosferę nastawioną na otwartość, co sprzyjało poznawaniu fantastycznych ludzi, przy których nie można było czuć się samotnie. Z wieloma z nich utrzymuję koleżeńskie, a nawet przyjacielskie relacje. Kiedy dawno temu byłem bardzo zmęczony, usłyszałem taką radę: „świat dzieli się na tych, którzy wykonują pracę i tych, którzy jedynie przyjmują za to uznanie. Postaraj się należeć do tej pierwszej grupy. Tu konkurencja jest dużo mniejsza”. Tego się trzymam.

W drugiej części rozmowy z prezesem Grupy Lotos przeczytasz m.in. o przyczynach jego powrotu na "stare śmieci", czyli do rodzinnej Gdyni, zarządzaniu spółką skarbu państwa czy przyszłości prezesa Boncy po potencjalnym sfinalizowaniu się fuzji z PKN Orlen.



www.pulshr.pl | 10-08-2020 10:20:52