HR powinien być wzorem dla innych - mówi Wojciech Mroczyński z OSHEE, były szef HR w Amreście


Justyna Koc - 20 wrz 2019 6:00


- Słowo, które najczęściej słyszę podczas moich rozmów z HR-em, to „narzędzia”, a nie „ludzie”. To paradoks. HR to dział, któremu na sercu powinny leżeć kwestie ludzkie, a jednak na pierwszym planie mamy zwykle narzędzia - mówi Wojciech Mroczyński, dyrektor generalny OSHEE.

Czym jest autentyczny rozwój, o którym wielokrotnie pan wspomina w swojej książce „Najpiękniejsza podróż. W poszukiwaniu lepszego siebie”?

Wojciech Mroczyński: - Biznes nie jest w stanie iść naprzód bez rozwoju ludzi. W AmRest nigdy nie mieliśmy problemów z pozyskaniem finansowania, gdy pojawiały się pomysły, w które warto było inwestować. To, co było naszą blokadą, to ograniczony dostęp do talentów. Właśnie dlatego w firmie funkcjonował rozbudowany system rozwoju pracowniczego. Ludzie mogli korzystać z szerokiego wachlarza narzędzi podnoszących ich kompetencje. Tym samym „wychowywaliśmy” sobie menedżerów – aż 80 proc. rekrutacji na stanowiska kierownicze odbywało się wewnątrz spółki. Otwierając kilkaset restauracji rocznie, mieliśmy duże zapotrzebowanie na kadrę menedżerską – musieliśmy obsadzić ok. 1 tys. stanowisk kierowniczych. Nie robiliśmy tego po to, by uczynić ten aspekt kultury organizacyjnej atrakcyjnym, ale dlatego, że na rynku pracy brakowało kandydatów.

Branża gastronomiczna nie ma długiej historii w Polsce, dlatego firmy takie jak AmRest muszą samodzielnie wykształcić menedżerów. W firmie są pracownicy, którzy zaczynali podczas studiów w kuchni czy na kasie, a teraz piastują menedżerskie stanowiska – są przykładowo odpowiedzialni za KFC w danym kraju. Tego typu historie są nazywane rozwojem, jednak odbywa się on głównie w obszarze kompetencji twardych i miękkich. Pniemy się coraz wyżej w firmowej hierarchii, otrzymujemy coraz bardziej odpowiedzialne role, ale by rozwój był autentyczny, musi mieć to swoje przełożenie w obszarze człowieczeństwa – trzeba odpowiedzieć sobie na pytania: czy jestem lepszym człowiekiem, a przez to lepszym liderem, ojcem czy mężem. To są prawdziwe weryfikatory.

Autentyczny rozwój człowieka powinien się odbywać na głębszym poziomie. Jest to bardzo trudny proces, który wymaga dużej motywacji wewnętrznej. Świetnym przykładem są tutaj ludzie korzystający z psychoterapii. Po pierwsze zgłaszają się do psychoterapeuty z własnej, nieprzymuszonej woli. Ponadto są otwarci na to, aby przyjąć prawdę o sobie i swoim życiu – mają odwagę zmierzyć się z problemami. W środowisku biznesowym jest to dużo trudniejsze do osiągnięcia, ponieważ firmy przede wszystkim walczą o zysk i wzrost. Oczywiście nie sugeruję, aby organizować psychoterapie w spółkach. Chodzi o to, aby stawiać sobie nawzajem wyzwania i wskazywać hamulce w rozwoju. Bardzo trudno jest zauważyć własne bariery, dlatego ważne są relacje z innymi i umiejętność przekazywania feedbacku. Dużo łatwiej jest przyjąć konstruktywną krytykę od osoby, której opinia jest dla nas ważna. Młode pokolenia mogą z tym mieć problem, ponieważ mało kto jest dla nich autorytetem.

Nie tylko pod tym względem młodzi są bardziej wymagający. Również ich oczekiwania wobec pracodawców są dużo wyższe…

- Przedstawiciele młodych pokoleń mają wyższe wymagania – niekoniecznie finansowe. Przede wszystkim chcą widzieć sens w tym, co robią. Tym samym wymuszają na firmach zmiany na lepsze. Coraz mniej mamy zamordystycznych organizacji, w których szef jest niedostępny dla pracowników. Firmy, które nadal funkcjonują na zasadzie folwarku – pan i władca stoi na czele grupy ludzi, którzy nie mają prawa głosu – w dłuższej perspektywie nie mają szans na sukces. Oczekiwania młodych wyznaczają dobry kierunek i wymuszają nową jakość – troskę o dialog i zaangażowanie pracowników. Tylko tego typu organizacje wygrywają.

Mówi pan, że autentyczny rozwój powinien opierać się na motywacji wewnętrznej i wyjść z własnej, nieprzymuszonej woli. W firmach tak nie jest?

- W środowisku biznesowym funkcjonuje to inaczej. Menedżer rzadko sięga po pomoc coacha z własnej inicjatywy. Zazwyczaj w firmie jest to performance coaching, czyli w sytuacji, gdy pracownik nie spełnia oczekiwań pracodawcy, pracuje nad kompetencjami pod okiem coacha. To pomysł spółki, a nie jego własna inicjatywa.

Ważny jest także feedback innych ludzi. Czy trudno o konstruktywną krytykę w miejscu pracy?

- Im większą rolę pełnimy, im wyżej w hierarchii jesteśmy, tym trudniej o dobry feedback. Na niższych szczeblach nie jest o wiele łatwiej. W mojej karierze odbyłem kilkaset rozmów kwalifikacyjnych. Bardzo często pytałem kandydatów o najcenniejszy feedback rozwojowy, jaki usłyszeli w swoim życiu. W 99 proc. przypadków ludzie milczą. Dobry feedback to rzadkość. Ludzie chętnie mówią o innych, ale za plecami. Nawet rozmowa szefa z pracownikiem dotycząca kwestii zawodowych pozostawia wiele do życzenia.

Warto podkreślić, że Polska nie jest w tym osamotniona. Miałem okazję wdrażać narzędzia takie jak ocena pracownicza czy feedback 360 w innych krajach (USA, Hiszpania, Rosja, Chiny), brałem udział w niejednej rozmowie oceniającej i muszę stwierdzić, że wszędzie ludzie mają olbrzymi problem z informacją zwrotną. Nie mam na myśli tylko liderów, ale także pracowników.

W swojej książce pisze pan, że programy rozwojowe oferowane przez działy HR często mają niewiele wspólnego z rozwojem. Przypominają one panu „system biurokratyczny, który próbuje, często na siłę, udowadniać, że autentycznie troszczy się o ludzi i ich rozwój”. HR-owcy błędnie podchodzą do rozwoju?

- Według modelu Princeton (70/20/10) tylko 10 proc. rozwoju człowieka wiąże się ze szkoleniami. 20 proc. to coaching i mentoring bezpośredniego lidera, a 70 proc. to codzienne wyzwania w pracy. Z kolei pierwsza czynność, którą dział HR wykonuje po przeprowadzeniu ocen pracowniczych, to organizacja szkoleń. To najłatwiejsza droga – wystarczy wybrać i zakupić kurs dla pracowników. Później najlepiej przeprowadzić ankietę oceniającą szkolenie, aby wszyscy mogli zobaczyć, jakie cenne były warsztaty. Pracownik, nawet jeśli nie do końca jest zadowolony ze szkolenia, to jednak mógł na parę dni wyrwać się z biura, więc nie narzeka.

Tymczasem najefektywniej uczymy się podczas pracy. Jeśli przykładowo mam problem z czytaniem sprawozdań finansowych – zarządzam działem sprzedażowym i nie mam zbyt dużej wiedzy na temat finansów, to najlepszym rozwiązaniem będą codzienne ćwiczenia rozwijające tę konkretną kompetencję, a nie szkolenie, które dział HR najczęściej sugeruje. Warto także podkreślić, że sam udział w warsztatach nie zaowocuje – trzeba przełożyć zdobytą wiedzę na konkretne działania w codziennej pracy. Jeśli tego nie zrobimy, to bardzo szybko zapomnimy o tym, czego dowiedzieliśmy się podczas szkolenia.

Oczywiście są wyjątki od tej reguły. Przykładowo księgowa musi się szkolić ze względu na zmieniające się przepisy. W jej przypadku proporcje modelu Princeton są nieco inne. Niemniej jednak także i ona musi wykorzystać zdobytą wiedzę w praktyce.

To jedyny zarzut pod adresem HR-u?

- Słowo, które najczęściej słyszę podczas moich rozmów z HR-em, to „narzędzia”, a nie „ludzie”. To paradoks. HR to dział, któremu na sercu powinny leżeć kwestie ludzkie, a jednak na pierwszym planie mamy zwykle narzędzia. Gdy pojawia się jakiś problem, to HR zbyt często proponuje wdrożenie nowych instrumentów, np. testów psychometrycznych czy feedbacku 360.

Ponadto dobry HR-owiec potrafi mówić językiem biznesu, czyli umie tłumaczyć HR na język biznesowy i odwrotnie. Przykładowo jeśli mamy rotację w firmie, to większość HR-owców nie wyjaśni menedżerom z produkcji czy działu sprzedaży, na czym polega problem. Wystarczyłoby wyjaśnić, że dwa razy większa rotacja zwiększa koszty personalne – musimy szkolić nowych pracowników, a przez pierwsze dwa miesiące nie są efektywni, bo przygotowują się do nowej roli. Podobny problem mają ludzie z finansów – operują cyframi, ale nie tłumaczą, co one oznaczają dla biznesu. Myślę, że ten brak zrozumienia powoduje, że HR jest nieco odizolowany w organizacji.

HR powinien być wzorem dla innych, dlatego też to ludzie z tego działu powinni być najlepiej rozwijającymi się pracownikami w organizacji. Dział HR musi być inkubatorem talentów w firmie. Tym samym będzie wiarygodny i stanie się inspiracją dla innych – HR-owcy pokażą, że system rozwojowy, który proponują, sprawdza się. W praktyce wygląda to różnie.

Można więc powiedzieć, że HR jest wizytówką firmy?

- Moim zdaniem tak. Kandydat pierwszy kontakt z firmą ma poprzez dział HR. Podobnie jest w przypadku pracownika, który żegna się z firmą – albo na exit interview, albo na obiegówce w kadrach. Komunikacja od strony procesowej również należy do obowiązków HR-u. Na każdym etapie życia pracownika w firmie, towarzyszy mu HR. Trzeba być świadomym, jak wielki wpływ na ludzi ma HR i właśnie dlatego należy stawiać mu wyżej poprzeczkę. Wtedy jest szansa, że inni będą chcieli go naśladować – będą widzieć owoce jego pracy. Warto dodać, że dobrego HR-owca bardzo trudno znaleźć na rynku pracy. Myślę, że to jedna z trudniejszych profesji do obsadzenia.

Wracając do tematu szkoleń… Mówi się, że nierzadko są one niedopasowane do potrzeb pracowników. Dlaczego?

- Bardzo często szkolenie to pomysł HR-u czy menedżera, a nie pracowników. Bywa, że jego tematyka mija się z potrzebami ludzi. Zdarza się także, że pracownik chciałby podszkolić się w innej dziedzinie, bo to, co robi, nie do końca przynosi mu satysfakcję. Przykładowo lider zaproponuje swojej asystentce szkolenie z obsługi jakiegoś programu, aby jeszcze lepiej wypełniała swoją rolę. Tymczasem może się okazać, że jego asystentka chce zostać analitykiem finansowym.

Pojawia się problem niedopasowania – ludziom nie do końca pasują stanowiska, które obejmują. Rozdźwięk między talentami a pełnioną rolą pogłębia się wraz z awansem. Zdarza się, że pracownik jest znudzony i zmęczony swoją pracą. Gdy jednak rozmawiamy o jego pasji, ożywa i rozkwita. Zadaję sobie wtedy pytanie, jakie to byłoby szczęście dla niego, gdyby mógł zawodowo robić coś, co go fascynuje.

Nie każdy jednak jest świadomy, w jakim obszarze mógłby się spełniać. Co wtedy?

- By wychwycić fakt, że jest się na nieodpowiedniej ścieżce zawodowej, potrzeba dużej dojrzałości. Pamiętajmy, że nie musimy zawsze wspinać się po tej samej drabinie sukcesu. Możemy od czasu do czasu przestawić drabinę do innej ściany i poznać zupełnie inne profesje. Dzięki temu możemy uniknąć niedopasowania. W niektórych firmach – np. Unilever czy General Electric – by wejść na kolejny poziom zarządczy, trzeba było przez dany okres zdobywać doświadczenie w innej roli lub w innym kraju. Menedżer musiał wyjść poza swoją strefę komfortu i podjąć wyzwanie. Tradycyjny system rozwojowy (pionowy) utrwala nabyte umiejętności, ale nie daje nowej jakości.

A w przypadku szeregowych pracowników – czy menedżer nie powinien być lustrem, w którym osoba z jego zespołu może się przejrzeć i odkryć swoje talenty, tym samym wybierając odpowiednią ścieżkę rozwoju? Gdyby lider zauważył czy też usłyszał o tym, że jego asystentka interesuje się analityką finansową, mógłby ją wesprzeć w przekwalifikowaniu.

- Nie oczekiwałbym tego od menedżera, który skupia się na swoich wyzwaniach. Widzę tutaj szczególną rolę ludzi z działu HR. To oni mają dostęp do dużej dawki informacji – są depozytariuszem wszystkich rozmów rozwojowych i ocen pracowniczych. Ponadto to właśnie do działu HR ludzie mają odwagę przyjść i zgłosić pewne sprawy – HR jest administratorem sygnalistów. To gorąca linia na temat tego, co dzieje się w firmie. Pytanie więc, co HR z tą wiedzą i informacjami robi. Dobrze byłoby, gdyby szeptał do ucha menedżera, dzieląc się wskazówkami na temat pracowników. W przypadku wspomnianej asystentki powinien przyjść i powiedzieć, że prowadzi rekrutację na stanowisko analityka finansowego, a asystentka menedżera chciałaby się rozwijać w tym kierunku. To HR powinien inicjować tego typu rozmowy i to on powinien być lustrem pracowników. Lider może nie chcieć stracić świetnej pracownicy, z którą od lat współpracuje. HR-owcy mogą jednak nakreślić sytuację z innej perspektywy. Mogliby wyjaśnić, że jeśli nie dostanie ona propozycji z naszej strony, wówczas odejdzie z pracy i będzie szukać okazji gdzie indziej.

HR powinien zadbać o rozwój pracowników na wszystkich poziomach – dyrektor personalny powinien być lustrem zarządu, HR business partner stawiać wyzwania kadrze kierowniczej, a specjalista ds. HR zająć się pracownikami na niższych stanowiskach. Pamiętajmy jednak, że HR może być wsparciem i partnerem menedżerów, jednak nie może przeprowadzać za liderów pewnych procesów.

Feedback w firmach kuleje i to nie tylko na linii menedżer-pracownik, ale także między współpracownikami. Nie potrafimy być dla siebie lustrem?

- Proszę zauważyć, że nawet w życiu osobistym mamy z tym problem. Dobry feedback jest darem, jednak mało kto, słysząc uwagi na swój temat, czuje się obdarowany. Zazwyczaj czujemy się zaatakowani. Trudno więc oczekiwać, że w życiu zawodowym, gdzie relacje są mniej zażyłe, będzie inaczej.

Jeśli chodzi o feedback w pracy, nie jest dobrze, gdy pracownik na rozmowie oceniającej jest czymś zaskakiwany. Zdarza się, że lider przez pół roku nie wspomina o problemach i nagle podczas oceny wylewa się fala krytyki na pracownika. Niedobrze jest też, gdy rozmowa dotyczy ostatnich dwóch tygodni czy też ostatnie wydarzenia mają wpływ na emocje towarzyszące informacji zwrotnej. Dużo łatwiej jest, jeśli rozmawiamy i omawiamy problemy z pracownikiem na bieżąco.

Pamiętajmy też, że ocena rozwojowa idzie w dwie strony – lider powinien pozwolić pracownikom wypowiedzieć się na swój temat. To bardzo trudna umiejętność. Jeśli jednak nie mamy dobrego lustra w innych ludziach, to nie będziemy się rozwijać. Właśnie dlatego szalenie istotne są relacje z ludźmi. Trzeba też umieć przyjmować krytykę, a to nierzadko bywa wyzwaniem.

Trudniej jest przeglądać się w lustrze?

- Przyjmowanie feedbacku jest jak wizyta u dentysty – nie lubimy tych momentów, ale są one konieczne. Jeśli dochodzi do konfrontacji, to dużo łatwiej przyjąć nam uwagi od osoby, której intencje są pozytywne. Mimo to jest to bolesny proces. Rozwój jednak musi boleć – tak jest skonstruowany świat. Gdy człowiek chce osiągnąć sportowy sukces, trening bywa bolesny. Podobnie jest z autentycznym rozwojem. Czasem rozmowa z szefem jest trudna, ale dzięki niej możemy zauważyć wiele spraw, których dotychczas nie widzieliśmy.

Jaki powinien być dobry feedback?

Podczas rozmowy menedżer powinien mówić z perspektywy „ja”, a nie „ty”. Musi mówić o tym, co on czuje i odnosić się do zachowania danej osoby. Nie należy się także skupiać na przeszłości, tylko głównie na teraźniejszości i przyszłości.

Przykładowo nasz pracownik ma problem z komunikacją – wysyła masowe maile z kopią do wszystkich. Jako lider mogę podkreślić, że jego maile są irytujące, dlatego że mają bardzo mało osobisty charakter i wolałbym, gdybyśmy rozmawiali bezpośrednio o pewnych sprawach, a nie komunikowali za pomocą maili. Wówczas szansa na zrozumienie i prawidłowe odczytanie intencji jest większa.

*****

Wojciech Mroczyński jest dyrektorem generalnym polskiej spółki OSHEE. Wcześniej, od 2005 r., był związany z firmą AmRest, właścicielem marek takich jak KFC, PizzaHut, Burger King czy Starbucks. W spółce tej pełnił role dyrektorskie w wielu obszarach: finansach, zarządzaniu operacjami, strategii czy HR.

W 2011 r. zdecydował się na roczny urlop od pracy, tzw. sabbatical. Po 7 latach po raz kolejny na ponad rok odszedł z biznesu. Co daje taki urlop i jak wpływa na zarządzanie? Możecie przeczytać rozmowę na ten temat tutaj. Autor książki „Najpiękniejsza podróż. W poszukiwaniu lepszego siebie” i bloga naszsabbatical.com.



www.pulshr.pl | 25-01-2020 02:46:08