Jak dobrze zwolnić wielu ludzi?


Justyna Koc - 15 kwi 2019 7:07


Restrukturyzacja to – obok fuzji i przejęć – jedna z najtrudniejszych zmian do przeprowadzenia w firmie. Jak ją skutecznie przeprowadzić, jednocześnie motywując załogę?

Ursus popadł w kłopoty finansowe, dlatego zdecydował, że zamknie swoje zakłady w Lublinie i w Opalenicy (woj. wielkopolskie). Produkcja ma zostać przeniesiona do Dobrego Miasta koło Olsztyna. W związku z tym z pracą będzie musiało pożegnać się ok. 200 osób - firma planuje zredukować zatrudnienie z 492 etatów do 293 etatów. Z szacunków wynika, że pozwoli to na zaoszczędzenie 12 mln zł na wynagrodzeniach i kosztach ubezpieczeń społecznych.

Jak dokładnie poradzi sobie zarząd i prezes Zadroga, co po latach będą mówić o tym ludzie? Tego dziś nie wiemy, wiemy natomiast na pewno, że to nie pierwsza i nie ostatnia znana firma, która zwalnia ludzi; a restrukturyzacja to – obok fuzji i przejęć – jedna z najtrudniejszych zmian do przeprowadzenia w firmie.

Marek Moczulski, prezes Bakallandu, ma na swoim koncie kilka sukcesów – z powodzeniem zrestrukturyzował spółki Agros Fortuna i Mieszko. Firmy nie tylko wyszły z dołka, ale dobrze prosperują. Również transformacja Bakallandu i Delecty zakończyła się pomyślnie.

– Firmy, do których dołączałem, miały swoje problemy, z którymi różnie sobie radziły. Gdy dołączyłem do zespołu Agros Fortuny, straty w spółce sięgały 100 mln zł. Również firma Mieszko miała gigantyczne zadłużenie. Wydawało się, że w obu przypadkach sytuacja jest bardzo trudna do opanowania. To, co jest najważniejsze przy wprowadzaniu zmian, to dobry plan, który musi być - to ważne - realizowany. Widziałem wiele świetnych strategii, ale nie były one wdrażane – mówi Marek Moczulski w rozmowie z PulsHR.pl.

O planowaniu procesu restrukturyzacji mówi również Anna Szczeblewska, partner w PwC, lider zespołu People & Change. Jej zdaniem musi być on określony w czasie i powinien być możliwie jak najkrótszy, by niepewność związana ze zmianami i ewentualnymi zwolnieniami nie angażowała pracowników zbyt długo, co mogłoby mieć negatywny wpływ na efektywność pracy w dłuższej perspektywie.

– Po zakończeniu procesu restrukturyzacji warto podsumować to, co się wydarzyło i określić nowe cele, jakie mają być realizowane przez firmę – dodaje.

Kolejny element niezbędny podczas wprowadzania zmian, który wymienia Marek Moczulski, to umiejętność dobrania odpowiedniego zespołu, zespołu do przeprowadzenia zmian.

– To nie jest tak, że prezes w pojedynkę może budować i rozwijać firmę, zwłaszcza dużą. Być może styl zarządzania, w którym lider kontroluje wszystko i jest siłą sprawczą, sprawdzi się w mikrofirmie. Jednak i tutaj na pewnym etapie rozwoju potrzebne będą zmiany. Lider musi jasno i klarownie wytyczać cele i wskazywać kierunek, w którym ma rozwijać się spółka. Zadaniem całego zespołu jest realizacja celu. To klucz do sukcesu – mówi Moczulski. – Bardzo ważny jest także łut szczęścia, który zazwyczaj idzie w parze z ciężką pracą. Jeśli zadbamy o te trzy elementy, to sukces jest bardzo prawdopodobny – dodaje.

W działania komunikacyjne powinna zaangażować się nie tylko najwyższa kadra kierownicza, nadająca kierunek zmianom, ale także menedżerowie liniowi. (Fot. Shutterstock) W działania komunikacyjne powinna zaangażować się nie tylko najwyższa kadra kierownicza, nadająca kierunek zmianom, ale także menedżerowie liniowi. (Fot. Shutterstock)

Trudne rozmowy o zwolnieniach

Specjaliści nie mają wątpliwości - o planowanej restrukturyzacji należy poinformować pracowników najlepiej zaraz po zapadnięciu ostatecznej decyzji.

- Za opóźnianiem komunikacji często według menedżerów przemawia brak szczegółowych informacji. Tymczasem to pułapka. Kiedy już zdecydowano, że restrukturyzacja jest nieunikniona, zwykle informacja ta drogą nieoficjalną szybko dociera do załogi. Zwlekanie z rozpoczęciem rozmów wzmacnia mnożenie się plotek i niepokój załogi. Czasem niepotrzebnie, jeśli skala zmian nie jest duża – komentuje Agnieszka Jagiełka, partner w Lee Hecht Harrison DBM Polska.

Zanim jednak rozpoczniemy rozmowy, należy zweryfikować, kogo i w jakim czasie mogą dotknąć zwolnienia, ponieważ konieczne mogą okazać się zwolnienia grupowe, a to powinno zostać uwzględnione w harmonogramie.

Prawo jest tutaj ważne.

– W przypadku zwolnienia grupowego warunki tego zwolnienia powinny zostać skonsultowane ze stroną pracowniczą. W firmach, w których nie działają związki zawodowe, konieczne może być wybranie w tym celu przedstawicieli załogi, co również może mieć wpływ na harmonogram. Termin ustawowy na konsultacje warunków zwolnienia wynosi 20 dni, o czym nie można zapomnieć, planując restrukturyzację – wyjaśnia Anna Skuza, radca prawny, lider praktyki prawa pracy w Deloitte.

– O warunkach, na jakich prowadzone będzie zwolnienie grupowe, należy zawiadomić także urząd pracy. Dopiero potem można zacząć wręczać pracownikom wypowiedzenia – dodaje.

Powyższe sformalizowane zasady informowania załogi nie dotyczą podmiotów zatrudniających mniej niż 20 pracowników oraz przypadków restrukturyzacji na mniejszą skalę.

Jak komunikować zmiany?

Zaplanowany powinien być również proces komunikacji. Ważne, aby nie pozostawiać wiele miejsca na plotki i domysły, które łatwo mogą wyjść poza organizację i negatywnie oddziaływać na jej wizerunek. Pierwsze informacje o konieczności zmian i ich charakterze powinna przekazać osoba z najwyższego kierownictwa.

- Może to być spotkanie typu town hall meeting, mail czy nagranie video, jeśli firma ma rozproszoną strukturę. Niemal od razu osobami pytanymi o szczegóły są dyrektorzy i kierownicy niższych szczebli, zatem nawet jeśli informację ogólną przekazuje prezes, menedżerowie powinni być przygotowani do rozmów o tej sytuacji z załogą – wyjaśnia Jagiełka.

Przygotowani, znaczy uprzedzeni, przeszkoleni wystarczająco na każdą okoliczność. A te mogą być niesztampowe i takie których prezes, głowa firmy sobie nawet nie wyobraża. Trudne pytania o pozycję i przyszłość to tylko jedna strona medalu, z historii wiemy, że scenariuszy może być dziesiątki, pracownicy w obliczu zagrożenia mogą płakać, histeryzować, barykadować się, mogą wzywać karetkę ze względu na zły stan zdrowia, mogą dzwonić do Państwowej Inspekcji Pracy czy planować ucieczkę na L4 (i może to dotyczyć nawet tych, którzy są bezpieczni), co najgorsze jednak mogą długoterminowo pozorować pracę.

W działania komunikacyjne powinna się więc zaangażować się nie tylko najwyższa kadra kierownicza, nadająca kierunek zmianom, ale także menedżerowie liniowi, będący na co dzień najbliżej pracowników.

– Aby zredukować negatywne emocje, pracowników należy przede wszystkim regularnie informować o przyczynach i celach wdrażanych zmian oraz ich skali. Przedstawiane informacje powinny być pełne i wiarygodne – w takim okresie lakoniczne uwagi nie uspokoją pracowników. Warto pomyśleć o wdrożeniu stałych kanałów komunikacji z pracownikami, gdzie mogliby otrzymać aktualne informacje na temat restrukturyzacji oraz dostępnych możliwości wsparcia ze strony pracodawcy (takich jak program dobrowolnych odejść, szkolenia lub outplacement). Dobrze sprawdza się m.in. dedykowana strona w intranecie oraz cykliczne otwarte spotkania, podczas których pracownicy mają możliwość zadawania pytań – wskazuje Magdalena Bączyk, menedżer w zespole doradztwa Human Capital w Deloitte.

Bardzo ważne jest także bieżące wsparcie dla menedżerów liniowych, do których pracownicy będą zwracać się w pierwszej kolejności.

- Podczas cyklicznych spotkań z zespołem zarządzającym zmianą, menedżerowie mogą dowiedzieć się o aktualnych postępach w procesie restrukturyzacji oraz zapoznać z praktycznymi wskazówkami odnośnie ich komunikacji wśród współpracowników – wyjaśnia Bączyk.

Potwierdza to Agnieszka Jagiełka. Jej zdaniem powodzenie przeprowadzenia restrukturyzacji zależy od szefów liniowych. Jednak bez wsparcia i przygotowania ze strony swoich przełożonych, nawet ci z najlepszymi intencjami niewiele osiągną.

– Ważna jest spójna komunikacja – aby wszyscy mówili mniej więcej to samo i to zarówno na oficjalnym spotkaniu, jak i w „socjalu” daje poczucie bezpieczeństwa załodze i zmniejsza niepokoje. Pracownicy znacznie częściej rozumieją powody i potrzebę restrukturyzacji, niż się to wydaje najwyższemu kierownictwu. I nie w przyczynach zmian leżą punkty zapalne, ale w sposobach, w jakich o całej sprawie mówią ich szefowie i na ile są gotowi odpowiadać na pytania załogi. Pomoc outplacementowa, pokazanie, że firmie nie jest obojętny los osób odchodzących także ma wpływ na sukces restrukturyzacji. I to nawet, kiedy ofert jest dużo, a odprawy godne. Rzecz nie w tym, czy i jak ktoś sobie poradzi po zwolnieniu, ale czy firma jest gotowa zapewnić pomoc. Ludzie chcą wiedzieć, czy firmę obchodzi, co dalej będzie się działo z kimś, kto poświęcił jej kawałek swojego życia. Dobre przygotowanie menedżerów komunikujących zwolnienia i ich obecność na rozmowie o rozstaniu są wymownymi sygnałami podmiotowego traktowania pracowników. I na ten aspekt zwracają uwagę wszyscy, i ci co odchodzą, i ci co zostają – tłumaczy Jagiełka.

Powodzenie przeprowadzenia restrukturyzacji zależy od szefów liniowych.  (Fot. Shutterstock) Powodzenie przeprowadzenia restrukturyzacji zależy od szefów liniowych. (Fot. Shutterstock)

Motywowanie pracowników

Anna Szczeblewska zauważa, że istotnym elementem procesu restrukturyzacji jest również szybkie przygotowanie mapy kluczowych pracowników, czyli tych osób, które chcielibyśmy zatrzymać w organizacji pomimo zmian. Komunikacja kierowana do tej grupy jest bardzo ważna i powinna być realizowana na każdym etapie procesu restrukturyzacji.

– Nie oznacza to, że informacje przekazywane całej firmie i wybranym pracownikom mają się od siebie różnić (spójność przekazu musi być zachowana), ale czas i sama forma grają tu ważną rolę – wyjaśnia.

Aby utrzymać motywację tej grupy pracowników, która zostaje, oraz ich zaufanie do organizacji, kluczowe jest przypominanie o celach realizowanej zmiany oraz o planach i perspektywach organizacji na przyszłość.

– Istotne jest zbudowanie wśród pracowników poczucia, że zwolnienia są niezwykle trudnym, ale niezbędnym elementem przyjętej strategii, realizowanej w uporządkowany i konsekwentny sposób, zmierzającej do jasno określonych, wymiernych celów. Regularne komunikowanie strategii organizacji oraz postępów w realizacji zawartej w niej celów powinno być priorytetem dla kadry zarządzającej – jeśli pracownicy znają, rozumieją i wierzą w strategię na przyszłość, wtedy czują się bezpiecznie, co jest podstawą do budowania chęci pozostania w organizacji. Na tak przygotowanej bazie można rozwijać zaangażowanie, czyli chęć aktywnego udziału w realizacji strategii. Tu z pomocą przychodzą wdrażanie i komunikacja wartości firmy oraz wewnętrzny employer branding – wyjaśnia Magdalena Bączyk.

Ważne jest również, aby wyraźnie zaznaczyć moment, w którym proces zwolnień się zakończył. Wtedy też pracownicy nie będą obawiali się, że mogą być następnymi w kolejce. Dobrym rozwiązaniem jest wysłuchanie pozostających, pozwolenie im na wyrażenie swoich niepokojów i frustracji.

- Jeśli firma rozstała się dobrze z ich kolegami, nie tylko w rozumieniu wysokości odpraw, ale także zapewniając pomoc w szukaniu pracy przez outplacement, a same rozmowy zwolnieniowe przebiegły bez sensacji, wtedy spadek morale wśród pozostających nie jest dramatyczny. To, co poza naturalnym żalem za odchodzącymi ma wpływ na motywację pozostających, to ilość pracy, która spada na nich oraz chaos w przejmowania wielu tematów i procesów, którymi zarządzały osoby zwolnione. Dostrzeżenie tych wyzwań i otwarta rozmowa o tym, jak szybko podzielić się pracą i jakie tymczasowe rozwiązania wprowadzić, aby było skutecznie, ale bez nadgodzin, to coś, co zwykle pomaga w pierwszych tygodniach po zwolnieniach – dodaje Agnieszka Jagiełka.



www.pulshr.pl | 19-04-2019 10:27:18