Dialog, współpraca i przywództwo. To kompetencje, których wymaga "mądre" zarządzanie


jk - 12 mar 2019 12:15


Rozwijanie biznesu wymagać będzie w coraz większym stopniu tych samych kompetencji, co rozwój społeczny i budowanie społeczeństwa obywatelskiego - wynika z raportu „Mądre zarządzanie”, przygotowanego przez Orange Polska.

Dyskusja nad kompetencjami przyszłości trwa. Wartości, postawy i kompetencje społeczne - choć są czynnikami miękkimi - mają być wkrótce decydujące dla sukcesu biznesowego, a więc i zawodowego osób zaangażowanych w biznes.

Po pierwsze dialog

Według raportu przygotowanego przez firmę Orange (cały raport można pobrać poniżej), kluczowa będzie umiejętność prowadzenia dialogu. Eksperci podkreślają, że dialog to nie debata. Jego celem jest zrozumienie, a nie jak przypadku dyskusji – wygrana. Uczestnicy dialogu przede wszystkim objaśniają i słuchają. Ich zadaniem jest również dopilnowanie, aby druga strona czuła się bezpiecznie. Tutaj wsparciem może okazać tolerancja, samodyscyplina czy samokrytycyzm.

- Tym, co umożliwia budowanie pomostów, jest więc szacunek w dialogu nienaruszającym wartości i praw żadnej ze stron. Po wejściu w szczegóły okazuje się, że oprócz trzech wartości, których nie narusza dialog, są też trzy elementy szacunku w dialogu. Dialog według tego ujęcia uwzględnia zatem sześć składników: godność, poczucie wartości i reputację oraz poszanowanie różnic co do wartości, co do celów i co do światopoglądów – czytamy w raporcie.

Autorzy raportu podkreślają, że skuteczny dialog zbliżony jest do założeń modelu Nonviolent Communication (NVC), czyli takiej komunikacji, która odbywa się bez przemocy psychicznej. Twórcą modelu NVC był Marshall Rosenberg, doktor psychologii i jej praktyk.

Po drugie współpraca

Współpraca to zdaniem autorów raportu nieodzowna kompetencja w biznesie. To rozwiązanie, w którym obie strony wygrywają (win-win). Kluczowym elementem owocnej współpracy jest zaufanie. Pytanie jednak, czy Polaków na to stać.

Z badań CBOS wynika, że od lat rośnie deklarowane przekonanie o korzyściach ze współpracy z innymi osobami. Mimo to nie wzrasta przekonanie o tym, że wśród znajomych osób ankietowanych są konkretne osoby, z którymi współpraca taka byłaby możliwa. Z kolei z pomiaru Kantar Public wynika, że wartości te mogą być jeszcze niższe niż udawało się zarejestrować we wcześniejszych pomiarach CBOS.

W badaniu zrealizowanym przez CBOS aż 82 proc. respondentów wskazało, że działając wspólnie z innymi można osiągnąć więcej niż samemu, a w badaniu realizowanym przez Kantar Public takiej odpowiedzi udzieliło 62 proc. respondentów.

Jak z kolei Polacy oceniają skuteczność współpracy? W obu badaniach większość respondentów odpowiedziała, że ludzie tacy jak oni, działając wspólnie z innymi, mogą pomóc potrzebującym lub rozwiązać niektóre problemy swojego środowiska. Jednocześnie od 14 proc. do 22 proc. respondentów, w zależności od pomiaru, twierdziło, że nawet we współpracy z innymi nie jest możliwa pomoc innym czy rozwiązywanie lokalnych problemów.

Badanie Kantar Public wykazuje też wysoką skłonność ankietowanych do aktywnej i nieodpłatnej pomocy osobie spoza rodziny w znalezieniu pracy. Skłonność do współpracy z innymi firmami dla dobra własnej firmy deklaruje ten sam odsetek osób, co do bycia wspólnikiem lub współprowadzenia działalności gospodarczej.

Po trzecie przywództwo

- W XXI wieku rynek pracownika jest niezwykle zróżnicowany. Starsze pokolenia, skłonne niegdyś poświęcać wszystko dla kariery zawodowej zasiadają przy jednym stole z pokoleniami młodszymi, wzrastającymi w dobie nowych technologii. W stylu życia tych ostatnich praca często nie zajmuje już kluczowego miejsca. Zmienia się także kondycja psychiczna pracowników. W tej sytuacji stare style zarządzania przestają mieć zastosowanie – zwrócił uwagę Konrad Ciesiołkiewicz, dyrektor w Orange Polska zajmujący się CSR i relacjami publicznymi.

Jak wskazują autorzy raportu, skuteczny lider musi mieć za sobą zespół, który będzie za nim podążać. Wobec tego obok słowa „leadership” pojawia się hasło „followership”. John S. McCallum, profesor finansów w I. H. Asper School of Business na University of Manitoba, sugeruje osiem cech dobrego podążania za liderem.

Pierwszą z nich jest dobry osąd. Jak czytamy w raporcie, podążający za liderem mają zobowiązanie wobec swojej organizacji - podążać tylko wtedy, kiedy kierunek jest etyczny i właściwy. Problemem jest podążanie za liderem, który się myli.

Kolejna istotna cecha to etyka, a więc dokładność, zaangażowanie, uważność na szczegóły, wkładanie wysiłku w pracę. Jak podkreślają autorzy raportu, odpowiedzialnością lidera jest stworzenie środowiska pracy, które pozwala na etyczną pracę. Podążający za nim są odpowiedzialni za bycie dobrym pracownikiem.

Trzecia cecha dobrego podążania to bycie kompetentnym. Odpowiedzialnością lidera jest upewnienie się, że pracownik jest kompetentny. Odkrywając niekompetencję osoby realizującej zadanie, menedżer powinien obwiniać wyłącznie siebie. Gdyby za brak umiejętności lider oskarżał osoby za nim podążające, byłoby to oznaką słabego przywództwa.

Pracownicy podążający za liderem powinni być dyskretni. Rozmawianie o pracy nie pomaga, a nawet szkodzi. Jak zaznaczają autorzy raportu, niedyskrecja jest beztroską, a o środowisko swojej pracy należy się troszczyć.

Bycie uczciwym wobec przywódcy wymaga także odwagi. Jeszcze większej odwagi wymaga skonfrontowanie się z programem lidera albo z samym liderem.

Pracownicy podążający za liderem muszą być również uczciwi i szczerzy.

- Szacunek i uprzejmość są konieczne, ale nie może być tak, że współpracownicy patrzą obojętnie na to, jak lider prowadzi pojazd w przepaść. Dobry przywódca docenia konstruktywną informację zwrotną. Zły lider nie przyjmuje informacji zwrotnych – czytamy w raporcie.

Bycie lojalnym to kolejna cecha dobrego podążania za liderem. Bycie nielojalnym tworzy problemy między członkami zespołu, zagraża osiągnięciu celów, a także marnuje czas. Jak czytamy w raporcie, lojalność to jednak nie jest psia wierność, ale zaangażowanie w to, co organizacja stara się robić.

Pracownicy podążający za liderem muszą też odpowiednio zarządzać swoim ego, ponieważ praca to gra zespołowa. Autopromocję i chęć uznania trzeba odłożyć na bok. Tutaj z pomocą przychodzą umiejętności interpersonalne.

- Powyższy skrót z rozważań profesora McCalluma nad przywództwem łatwo powiązać z częstymi dziś opowieściami o zmianie stylu przywództwa na bardziej włączający i coachingowy. Słyszymy, że liderzy powinni wykazywać się umiejętnością słuchania i wczuwania się w sytuację drugiego człowieka. Ta kompetencja zazębia się więc bardzo mocno z empatią – czytamy w raporcie.



www.pulshr.pl | 22-03-2019 15:23:44