Axel Parkhouse o robotyzacji na rynku pracy i wyzwaniach, jakie ze sobą niesie


Katarzyna Domagała-Szymonek - 20 lip 2018 6:00


O wyzwaniach na rynku pracy, nieuniknionej robotyzacji, problemach, z jakimi będą musieli mierzyć się menedżerowie, rozmawiamy z Axelem Parkhouse, prezesem grupy Arthur Hunt, która od ponad 25 lat specjalizuje się w usługach z zakresu Executive Search i HR Consulting.

Jaka jest przyszłość pracowników? Może zrobotyzowana?

- To bardzo realna wizja. W ciągu najbliższych 10 lat automatyzacja wystąpi na szeroką skalę, a jej stopień będzie zależny od sektora gospodarki i typu działalności. Jeden z naszych klientów z branży produkcyjnej, który zatrudnia powyżej 100 000 pracowników, planuje zakup ponad 7 000 robotów do 2021 roku. Niemniej nie liczba robotów jest tu istotna, a spodziewany wynik tej inwestycji.

Koszt jednego robota, który ma wykonywać dosyć proste zadania, waha się pomiędzy 50 a 70 tys. euro, a szacowany zwrot w ciągu 3 lat będzie 2,5 raza przewyższał poniesione koszty. Warto przy tym wspomnieć, iż roboty będą ekwiwalentem pracy bezpośredniej wykonywanej przez ludzi, bez dodatkowych innowacji. Przy obecnych założeniach i planach automatyzacji roboty dramatycznie zmieniają zakres prac osób ze średniego szczebla stanowisk, pozostawiając nieznacznie zmienione zadania dla tych, którzy piastują niższe i wyższe role na produkcji.

Według firmy Grand View Research globalny rynek chatbotów będzie rósł rok do roku o 24,3 proc. Coraz śmielej wkraczać ma też na rynek HR. Czy obawy, że sztuczna inteligencja zastąpi pracownika działu HR, są uzasadnione?

- Nie na tym etapie. Oczywiście technologia się rozwija, stwarzając coraz więcej możliwości również w obszarze HR. Na ten moment chatboty mogą wykonywać administracyjne zadania – np. związane z zasadami przygotowania „odcinka wypłaty”, ale już bez wdawania się w szczegóły jego wyliczenia dla poszczególnych pracowników. Do tego potrzebna już jest wiedza ekspercka. Przed HR business partnerami nadal są duże wyzwania i świetlana przyszłość, jeśli chodzi o ich znaczenie w organizacji.

Jakie nowości technologiczne stosujecie u siebie?

- Używamy wielu rozwiązań informatycznych wspierających pracę zdalną, takich jak praca grupowa czy otwarte fora dyskusyjne. Używamy tych narzędzi do komunikacji nie tylko z pracownikami, ale i klientami lub w ramach ich organizacji – np. w tematach związanych z badaniami ankietowymi czy do zarządzania zmianą.

Narzędzia te umożliwiają pracownikom – szczególnie w dużych czy rozproszonych strukturach – kontaktować się i oddziaływać w zakresie problemów, których doświadczają. Tego typu podejście może być wzmocnione w większych firmach (zatrudniających ponad 1000 pracowników) poprzez zastosowanie narzędzi semantycznych do odpowiedzi na pytania czy też do prezentowania podejścia organizacji wobec wybranych zagadnień.

Jak zatrzymać pracownika w firmie, gdy zewsząd słyszy on, że brakuje rąk do pracy i wszyscy dookoła dają podwyżki?

- Wynagrodzenie jest niewątpliwie jednym z kluczowych aspektów, ale coraz częściej nie jedynym, szczególnie dla nowych pokoleń, takich jak milenialsi czy Z-ety. Na znaczeniu zyskuje to, że pracownicy czują się dobrze w swojej firmie, są doceniani za ich codzienną pracę, mają pełne zrozumienie, na czym ona polega, z czego są rozliczani i jakie szanse mają na dalszy rozwój kariery w ramach danej organizacji. A ta ma jasną strukturę, zasady i konkretne wartości, z którymi pracownik się identyfikuje.

Czytaj więcej: Dr Mateusz Grzesiak radzi jak skutecznie odciąć się od zawodowych obowiązków i wypocząć

Ważny jest też lider i jego wkład w rozwój ludzi i zespołów, nie tylko w procesie zmiany. To, o czym mówię, jest oczywiste na poziomie deklaratywnym. Nadal jednak wiele przedsiębiorstw traktuje powyższe aspekty czysto teoretycznie.

W Polsce obecnie mamy rekordowo niskie bezrobocie oraz liczbę osób bezrobotnych. Niebawem ich liczba spadnie poniżej miliona. Dla firm chcących się rozwijać oznacza to zmiany. Jak przygotować się na transformację spowodowaną tym czynnikiem? Jak powinni reagować menedżerowie zespołów?

- To bardzo trudne pytanie, ponieważ niskie bezrobocie jest spowodowane wieloma aspektami, takimi jak potencjał i możliwość do pozyskania pracowników „nowych generacji”, migracje zarobkowe – Polacy wyjeżdżają za granicę, a rynek pracy jest kompensowany dzięki obywatelom np. z Ukrainy, zatrudnianym w takich dziedzinach jak logistyka, produkcja czy proste usługi.

W ciągu najbliższych 10 lat automatyzacja wystąpi na szeroką skalę, a jej stopień będzie zależny od sektora gospodarki i typu działalności - mówi prezes Arthur Hunt (fot.pixabay.com) W ciągu najbliższych 10 lat automatyzacja wystąpi na szeroką skalę, a jej stopień będzie zależny od sektora gospodarki i typu działalności - mówi prezes Arthur Hunt (fot.pixabay.com)

W mojej ocenie w ramach Europy pensje będą się wyrównywały, co już dziś jest widoczne na wysokich stanowiskach menedżerskich. W przyszłości będzie to dotyczyć również stanowisk niżej umiejscowionych w hierarchii. W zakresie kompetencji niewątpliwie menedżerowie będą rozwijali umiejętności zarządzania wielokulturowością, nie tylko wielonarodowościową, ale i związaną z różnicami pokoleniowymi, które są wielkim wyzwaniem dla współczesnych liderów.

Jakie najczęstsze błędy popełnić mogą firmy podczas restrukturyzacji i transformacji w takim wypadku?

- Brak wytłumaczenia tych zmian i ich wpływu na indywidualne cele poszczególnych pracowników. Z zasady ogólna wizja organizacji jest oczywista dla menedżerów najwyższego szczebla, ale jej zrozumienie niżej w organizacji już nie jest takie oczywiste. Japończycy nazywają tę część transformacji nemawashi, co w dosłownym tłumaczeniu znaczy „transplantowanie”, czyli „wkładanie do głowy” każdemu z pracowników, co ta zmiana oznacza konkretnie dla niego.

Dobra sytuacja pracowników na rynku pracy ma też dość kontrowersyjne skutki. Pracownicy często tracą wydajność i odpowiedzialność, czując, że pracodawca i tak ich nie zwolni. Czy w ten sposób zachowują się rozsądnie, czy też może nierozsądnie? Wiadomo, że „Eldorado” na rynku pracy nigdy nie trwa wiecznie – w przyszłości trudno będzie nadrobić złą opinię, więc będą pierwsi do zwolnienia.

- To zależy od tego, jak pracownicy i pracodawcy zaplanują rozwój kariery, uwzględniając w szkoleniach zarówno aspekty twarde, kompetencyjne, jak i rozwój umiejętności miękkich, związanych z zarządzaniem ludźmi, efektywną komunikacją czy budowaniem relacji. Oczywiście, jeśli pracownik ma 50+ i jego umiejętności są porównywalne z 30-latkiem, nie ma problemu. Wyzwanie pojawia się wówczas, gdy rozwój zaczyna być ograniczony i kompetencje osób starszych są niższe niż u nowozatrudnionych na równorzędnych stanowiskach, a ich skłonność do uczenia się nie jest satysfakcjonująca dla pracodawcy.

Czytaj więcej: Dr Michał Kaźmierski: Złym szefom będzie jeszcze trudniej utrzymać pracowników

Niemniej to jest społeczna odpowiedzialność pracodawców wobec pracowników, aby umożliwiać im rozwój i planować go w określonych interwałach czasowych, jak również cyklicznie omawiać, np. podczas ocen rocznych. Już dziś obserwuję zmianę podejścia do rocznych systemów oceny pracownika, które w coraz większym stopniu będą oceniały dopasowanie do stanowiska i potencjał rozwoju. To ważne w kontekście robotyzacji i stojącej przed organizacjami konieczności weryfikacji istniejących struktur stanowisk i ich znaczenia np. w procesie produkcyjnym.

W jakie pułapki najczęściej wpadają menedżerowie odpowiedzialni za zmiany w firmie?

- Większość z nich uważa, że są odporni na zmiany i sobie świetnie poradzą. W rzeczywistości tak nie jest. Zarządzenie zmianą nie polega bowiem na uporczywym powtarzaniu przez 6 miesięcy tego, co ulega zmianie, oczekując, że to przekona pracowników. Upełnomocnienie, czyli przekazanie odpowiedzialności i uprawnień poszczególnym pracownikom w krytycznym momencie działania organizacji, jakim jest zmiana, jest podstawą sukcesu i powoduje ich zaangażowanie.



www.pulshr.pl | 06-08-2020 11:37:49