Cyfrowa transformacja biznesu. Jak to zrobić?


KG - 6 cze 2018 6:00


Jak sprawić, by firma miała szansę na przetrwanie i rozwój w szybko zmieniającej się rzeczywistości technologicznej i rynkowej? Zarządzanie zmianą jest obecnie jednym z największych wyzwań - przekonywali uczestnicy sesji "Przemysł 4.0 - Transformacja cyfrowa tradycyjnych biznesów" na 10. Europejskim Kongresie Gospodarczym w Katowicach.

Yousef Alhammadi, doradca w Biurze ds. Strategii Sekretariatu Generalnego Rady Wykonawczej emiratu Abu Dhabi wskazał, że zmiana jest dla wielu firm trudnym wyzwaniem.

- Dlatego angażując ludzi w kolejne decyzje, upewniajmy się, że wiedzą, iż zmiana ma im pomóc, a wyeliminować.

Przywołał przykład modernizowania firmy Walmart - największej sieci supermarketów na świecie.

Yousef Alhammadi, advisor, Office of Strategic Affairs, General Secretariat of the Executive Council in Abu Dhabi (GSEC) and Executive Committee Office (ECO). Fot. PTWP Yousef Alhammadi, advisor, Office of Strategic Affairs, General Secretariat of the Executive Council in Abu Dhabi (GSEC) and Executive Committee Office (ECO). Fot. PTWP

- Walmart przegrywał w konkurencji z Amazonem, choć ma największa infrastrukturę. Cały czas próbowano więc coś w nim zmienić. Bez skutku. A to dlatego, że zmiany miał przeprowadzić zespół z zewnątrz - tłumaczył Yousef Alhammadi - Tymczasem możemy stworzyć w firmie start-up. Gdy będziemy pewni, że ten mały zespół upodmiotowił się i utożsamił ze zmianą, można będzie ją wprowadzić w całej organizacji.

Ramzi Ben Romdhane, dyrektor generalny ds. jakości i satysfakcji klientów Grupy Renault-Nissan, przypomniał, że w 2016 r. koncern tworzył firmę od podstaw, z nowym zespołem.

- Mieliśmy świadomość, że ludzie będą się opierać zmianom, dlatego potrzebowaliśmy nowego przywództwa, nowego lidera. Uznaliśmy też, że bez pomocy pracowników zmian nie da się się wprowadzić.

Ramzi Ben Romdhane, General Manager Quality and Customers’ Satisfaction for the Alliance Renault Nissan Connected Vehicles and Mobility Services. Fot. PTWP Ramzi Ben Romdhane, General Manager Quality and Customers’ Satisfaction for the Alliance Renault Nissan Connected Vehicles and Mobility Services. Fot. PTWP

Przyznał, że trudno jest znaleźć dobrego lidera. Czyli takiego, który będzie umiał dobrze rozeznać się w zasobach firmy, trafnie oceni co jest jej potrzebne dziś, a co pozwoli jej funkcjonować przez kolejne dwa lata.

- Pomysłów można mieć wiele, ale w końcu któryś trzeba wdrożyć. Najpierw musimy mieć lidera, przewodnika, który przekona innych, że warto stosować daną technologię - przekonywał Ramzi Ben Romdhan. - Pojawia się też inny problem: lider nie pracuje tylko z zespołem złożonym z pracowników firmy; musi także kooperować z jej partnerami, dostawcmi i klientami. Jeśli chcemy osiągnąć sukces, musimy znaleźć odpowiedź na  najważniejsze pytanie: jak znaleźć dobrych liderów. 

Transformacja cyfrowa wymaga od liderów nowego podejścia do zarządzania firmą i jej pracownikami. Ich głównym zadaniem nie jest już przekazywanie wiedzy, ale przyjęcie roli mentora. Równocześnie człowiek, który jest na szczycie organizacji, powinien uczyć się od tych, którzy pozostają na niższych szczeblach hierarchii.

Jowita Michalska, prezes Fundacji Digital University wskazała, że dziś na rynku pracy funkcjonują 3-4 pokolenia. To dla liderów także jest wyzwanie.

- Nie jest istotne, czy ktoś przyjdzie do pracy na godz. 8 czy 10; ważna jest jest forma jego zaangażowania, rozumienie tego, co robimy, interakcja z zespołem. W mojej firmie pracują takie osoby, które przychodzą codziennie do biura, ale i takie, które pracują tylko z domu, online, czasem w nocy, bo kontaktują się z osobami z zagranicy.

Jowita Michalska, prezes Fundacji Digital University. Fot. PTWP Jowita Michalska, prezes Fundacji Digital University. Fot. PTWP

Według Michalskiej najważniejsze to zebrać zespól ludzi zaangażowanych, takich, którzy rozumieją to, co chcemy robić i chcą to robić.

- Chodzi o to, by wszyscy rozumieli, po co działają w organizacji - kontynuowała.

Zwróciła uwagę, że wiele przedsięwzięć biznesowych wpada w kłopoty, bo całe grupy pracowników pozostają zapatrzone w przeszłość i są niechętne zmianom. W takiej sytuacji trzeba przyjąć zdecydowaną postawę.

- Dobrze: dziś tego nie znamy, ale poznamy i pójdziemy do przodu - mówiła Jowita Michalska, przyznając jednocześnie, że edukacja nie nadąża za potrzebami. - Umiejętności absolwentów opuszczających dziś uczelnie mają niewiele wspólnego z wymaganiami rynku pracy. Toczy się wielka dyskusja: czy studia są potrzebne liderom przyszłości? Dolina Krzemowa jest pełna firm zarządzanych przez trzydziestoparoletnich rzutkich facetów, którzy uciekli ze Stanfordu, Oxfordu czy MIT w połowie studiów, bo woleli doświadczenia zbierane w praktyce.

Kacper Nosarzewski, dyrektor ds. rozwoju biznesu w 4CF, zwrócił uwagę na problem zarządzania wiedzą w polskich firmach.

- Są pewne sposoby zachowania ukształtowane przez tradycyjne relacje organizacyjne, które stwarzają problemy teamom innowacyjnym. Czy jednak musimy z każdym innowacyjnym projektem  zmieniać pracownikom umowę o pracę z opisem ich kompetencji i zadań? Tam, gdzie jest świadomość, że innowacja jest koniecznością i że trzeba samemu zmieniać rynek, tam znajdą się zgodne z prawem sposoby na to, żeby to dobrze zrobić - mówił Kacper Nosarzewski.

Wskazał, że jeżeli w procesie wdrażania nowych rozwiązań pojawiają się jakieś problemy, to dotyczą one najczęściej kwestii komunikacyjnych i kulturowych.

Kacper Nosarzewski, Business Development Director 4CF. Fot.PTWP Kacper Nosarzewski, Business Development Director 4CF. Fot.PTWP

- Być może po raz pierwszy w swojej 30-letniej historii dyrektor techniczny czy dyrektor produkcji będzie musiał skonfrontować się z tym, że ktoś powie: to nie jest tak jak myślisz. Zobacz, jest start-up, który zrobi nam opomiarowanie linii produkcji, czy zbierze dane z produkcji za nieduże pieniądze. Zrobienie małego kroku w nieortodoksyjną stronę może się przełożyć na zrobienie dużego kroku w przyszłość - przekonywał Nosarzewski.

Jakub Michalski, współzałożyciel i dyrektor generalny VersaBox, proponował, by nie tracić czasu na zastanawianie się nad tym, czy i kiedy nastąpi digitalizacja pracy.

- To już się dzieje. I ludzie starsi, i młodsi muszą się nauczyć z tym żyć. Jedni muszą uczyć się od drugich.

Najmłodsze pokolenie już wzrasta według niego w zdigitalizowanym świecie. Podczas pokazów robotów VersaBox okazuje się, że dzieci świetnie wiedzą, co z nimi robić.

Jakub Michalski, współzałożyciel i dyrektor generalny VersaBox. Fot. PTWP Jakub Michalski, współzałożyciel i dyrektor generalny VersaBox. Fot. PTWP

- Jeśli jednak chodzi o współpracę na polu zawodowym, starsi i młodsi muszą uczyć się od siebie. Pracuję z osobami dużo młodszymi ode mnie: specjalistami od algorytmów, autonomii, połączeń sieciowych. Gdy nie miałem zainstalowanego slacka - aplikacji do prowadzenia wewnątrzorganizacyjnego czatu - nie szedłem z nimi na wspólny lunch, bo o nim nie wiedziałem. Slacka zainstalowałem i nie chodzę głodny - żartuje.

Z drugiej strony młodym ludziom brakuje zdolności do prowadzenia komunikacji werbalnej, twarzą w twarz, umiejętności nawiązywania bezpośrednich kontaktów.

- Mniej ze sobą rozmawiają. Dlatego zmuszam ich, żeby wyszli z boksów, wstali znad komputerów i zaczęli ze sobą rozmawiać o tym kto co robi, jaki ma problem. Odkąd zaczęliśmy wdrażać tę tradycyjną formę kontaktów - mniej rzeczy nam umyka, lepiej się współpracuje - podsumował szef VersaBox.

Chia Young Hui, specjalista ds. transformacji cyfrowej Singularity University, zapytany o to,  jak rozumie pojęcie ‘’uberyzacji’’ ekonomii, zwłaszcza w kontekście rynku pracy, zmiany relacji w firmie, odpowiedzialności lidera, zaznaczył, że Singapur, z którego przyjechał do Katowic, w tym akurat zakresie nie różni się od reszty świata.

Chia Young Hui, specjalista ds. transformacji cyfrowej Singularity University. Fot.PTWP Chia Young Hui, specjalista ds. transformacji cyfrowej Singularity University. Fot.PTWP

- Przed nami stoją te same wyzwania. Przynosi nam je nowe pokolenie wchodzące do naszej firmy. Mam na myśli problemy związane z konwersją zawodową oraz edukacją. Chodzi o to, żeby ludzie mogli się przekwalifikowywać. Stworzyliśmy specjalny program, który pokazuje, w jaki sposób zdobyć umiejętności informatyczne, komunikacyjne i inne. Sprawdził się. Obejmuje swym zasięgiem i młodych i starszych pracowników. Stosujemy model 3E: musimy wyjaśniać ludziom, co robimy, dlaczego i jakie mamy oczekiwania. Najtrudniejsze jest to czwarte E: zaangażowanie. Chodzi o to, żeby stworzyć grupę, która będzie miała wspólny cel i wypracuje kulturę współpracy - podkreślał Chia Young Hui.

Fot. PTWP Fot. PTWP



www.pulshr.pl | 15-10-2018 17:47:48