Restrukturyzacja firmy - proces okupiony krwią, ale często jedyne wyjście z kryzysu


Michał Nowak - 23 maj 2018 20:00


Zwiększenie kosztów działalności, spadek jakości produktów czy wpływ konkurencji - przyczyn restrukturyzacji w firmie może być wiele. Jak przeprowadzić ją należycie? Praktycy wskazują kilka elementów.


Małych, średnich i dużych firm, które mogą podlegać restrukturyzacji, jest w Polsce ok. 30-40 tysięcy. Tak wynika z wyliczeń Andrzeja Głowackiego, prezesa zarządu DGA Centrum Sanacji Firm, zaprezentowanych podczas X Europejskiego Kongresu Gospodarczego.

- Gdy przedsiębiorca wpadnie w tarapaty, analizuje przyczyny swojej katastrofy, potem robi lepszą lub gorszą diagnozę i pozostają mu dwa wyjścia. Albo samodzielnie, czyli własnymi zasobami spróbuje ratować firmę, albo złoży wniosek o wszczęcie postępowania restrukturyzacyjnego - mówi Głowacki.

Andrzej Głowacki, prezes DGA Centrum Sanacji Firm (fot. PTWP) Andrzej Głowacki, prezes DGA Centrum Sanacji Firm (fot. PTWP)

W tym drugim przypadku można się posłużyć wskazówkami, które zostały zdefiniowane w książce „Restrukturyzacja firmy. Zarządzanie przedsiębiorstwem w sytuacjach kryzysowych”. Autorzy tej pozycji zwracają uwagę na cztery obszary celów i czynników restrukturyzacji:

1. Opanowanie sytuacji, czyli załagodzenie kryzysu.

2. Odbudowanie wsparcia grup interesów (dostawcy, odbiorcy, banki itd.).

3. Zapewnienie przyszłych źródeł finansowania.

4. Naprawa przedsiębiorstwa w kwestiach strategicznych i organizacyjnych.

Tyle, jeśli chodzi o teorię, a jak wyglądały przykłady udanych restrukturyzacji w praktyce? O tym mówią osoby, które były bezpośrednio zaangażowane w proces.

Restrukturyzacja na ratunek

Sławomir Harazin, wiceprezes zarządu firmy dystrybucyjnej Action, która w szczytowym momencie generowała 5 mld zł przychodów i zatrudniała ponad 1000 pracowników, zaznacza, że restrukturyzacja to nie jest łatwy proces, ale duże, niemal okupione krwią wyzwanie dla firmy.

- Restrukturyzacja jest bardzo uciążliwym i bardzo kosztownym procesem. Stabilizacja kryzysu, czyli ten początkowy okres, u nas trwał trzy miesiące i to było ogromne wyzwanie, ponieważ nie dość, że wszyscy nasi dostawcy wycofali nam limity kredytowe, to ubezpieczyciele tak nas zablokowali, że nie mogliśmy kupować nawet za gotówkę - mówi Harazin.

Sławomir Harazin, wiceprezes firmy dystrybucyjnej Action (fot. PTWP) Sławomir Harazin, wiceprezes firmy dystrybucyjnej Action (fot. PTWP)

Dodaje, że trzeba sobie ułożyć plan restrukturyzacji: co jesteśmy w stanie zrobić i z czego zrezygnować. W ten sposób należy stworzyć pewien plan kosztowy i pod niego zapewnić finansowanie, jak i pod sam koszt procesu restrukturyzacyjnego.

- Nasza restrukturyzacja wiąże się ze zmianą modelu biznesowego. Usunięcia wszystkich nierentownych kontraktów, tego, co narosło przez 25 lat działania firmy - mówi wiceprezes Action.

Zaznacza, że restrukturyzacja to szczególnie trudny proces teraz, przy obecnej sytuacji na rynku pracy. - W procesie restrukturyzacyjnym potrzeba zaangażowanych ludzi, którym jednocześnie nie jesteśmy w stanie płacić premii - mówi Harazin.

W kontekście pracowników niewątpliwym wyzwaniem była restrukturyzacja Huty Bankowej w Dąbrowie Górniczej, w której uczestniczyła Jadwiga Dyktus, prezes zarządu Towarzystwa Finansowego Silesia.

- Przyszłam do firmy po tym, jak jej prezes wyszedł do pracowników ze sztandarem, że nikogo zwalniać nie będzie. Byłam więc w trudnej sytuacji - mówi Dyktus.

Jadwiga Dyktus, prezes zarządu Towarzystwa Finansowego Silesia. Jadwiga Dyktus, prezes zarządu Towarzystwa Finansowego Silesia.

Ekspert dodaje, że nigdy żaden doradca ani prezes nie będzie w stanie rozwiązać takiego problemu sam. - To był trudny moment dla Huty Bankowej, a pakiet socjalny dodatkowo wiązał pewne możliwości. Firma stała przed problemem. Z jednej strony trzeba było obniżyć koszty osobowe, w tym zwolnić część załogi, z drugiej strony nie dało się tego zrobić w sposób prosty - wspomina Dyktus.

- Załoga tworzyli ludzie z tego samego pokolenia. Kiedyś wszyscy razem przyszli do pracy w hucie, wszyscy razem doskonalili się i wszyscy się starzeli. W efekcie powstała w ten sposób luka pokoleniowa - dodaje.

Dodatkowo pracowników obejmowała ochrona emerytalna. Zaproponowano im więc podpisanie indywidualnych porozumień - wyliczone wynagrodzenie do końca ochrony zostało podzielone na kwartalne raty i zobowiązano się do tego, że z góry w ratach kwartalnych pracownicy będą otrzymywać pieniądze. Zdecydowana większość pracowników produkcji przystała na propozycję.

Jeszcze innym przykładem dzieli się Hubert Stępniewicz, prezes H. Cegielski - Fabryka Pojazdów Szynowych. Jego zdaniem restrukturyzacja to przede wszystkim odbudowa zaufania i kontakt z załogą. - Kiedy przyszedłem do firmy jako nowa twarz, zespół zarządczy musiał udowodnić, że jesteśmy wiarygodni. Dwanaście miesięcy zajęła nam odbudowa zaufania PKP Intercity, ARP, banków i dostawców - mówi.

Hubert Stępniewicz, prezes H. Cegielski - Fabryka Pojazdów Szynowych (fot. PTWP) Hubert Stępniewicz, prezes H. Cegielski - Fabryka Pojazdów Szynowych (fot. PTWP)

Stępniewicz zwraca też uwagę na ważną rolę odbudowy zaufania u pracowników. - Zdarzyło się, że zlekceważyłem problem komunikacji z pracownikami. Wyciągnąłem lekcje, jak bardzo ważna jest otwarta komunikacja z pracownikami, po to, aby obniżyć u nich poziom stresu. Utrzymywanie ich w niepewności powoduje, że zaczynają sobie tworzyć różne scenariusze, które są oderwane od rzeczywistości i później taki pracownik, choćby poprzez agresywną bierność, może wywrócić dany projekt i sprawić, że nie zakończy się skutecznie - zaznacza Stępniewicz.

Błędy i przeszkody

Anna Maria Pukszto, partner w Dentons, zwraca uwagę na zewnętrzne czynniki, które mają wpływ na restrukturyzację. Jej zdaniem dla sukcesu restrukturyzacji ważna jest kwestia zaufania w temacie podejścia wierzycieli do dłużników oraz dostępu do finansowania, ale ważny jest także dobrze działający system prawa.

- Co to znaczy? Przede wszystkim szybkie, działające merytorycznie i poprawnie sądy. To są decyzje biznesowe. Jeśli czeka się na podjęcie kluczowych decyzji tygodnie albo miesiące, to restrukturyzacja może się nie udać - mówi Pukszto.

Anna Maria Pukszto, partner w Dentons (fot. PTWP) Anna Maria Pukszto, partner w Dentons (fot. PTWP)

Działania restrukturyzacyjne to również jedna z kilku działalności prowadzonych przez Agencję Rozwoju Przemysłu. Wiceprezes zarządu ARP Andrzej Kensbok przestrzega jednak przed najczęstszym błędem popełnianym przez przedsiębiorców przy restrukturyzacji.

Wiceprezes zarządu ARP Andrzej Kensbok (fot. PTWP) Wiceprezes zarządu ARP Andrzej Kensbok (fot. PTWP)

- Przedsiębiorcy zaczynają poszukiwać pomocy dużo za późno. Dopiero w momencie kompletnej niewypłacalności, jedną nogą w postępowaniu układowym, firmy przychodzą i pytają, czy damy im pieniądze. Ale jak nie ma kapitałów, to jest pomoc publiczna. My nie jesteśmy w stanie udzielać finansowania podmiotom o zerowych albo ujemnych kapitałach własnych - przestrzega Kensbok.

Artykuł powstał na podstawie panelu „Restrukturyzacja”, który odbył się podczas X Europejskiego Kongresu Gospodarczego w Katowicach.



www.pulshr.pl | 13-11-2019 10:27:00