Większość menedżerów woli jasny podział obowiązków. Sposób Google`a to wyjątek?

Co jest ważniejsze w drodze do sukcesu firmy - kultura organizacyjna czy strategia? I jak zarządzać jednym i drugim, kiedy wokół tyle się dzieje?
REKLAMA


Puls HR Puls HR

Większość menedżerów woli jasny podział obowiązków. Sposób Google`a to wyjątek?

PODZIEL SIĘ


Autor: Jolanta Miśków

15 maj 2014 9:19


Artur Czynczyk, członek zarządu Budimeksu, nie wyobraża sobie, żeby bez strategii rozsądnie prowadzić firmę. - Myślę, że wiele firm, gdyby nie miało strategii, którą później przełożyłoby na działania, to nawet przy najlepszej na świecie kulturze organizacyjnej nie odniosłyby sukcesu - mówi.

Zdaniem ekspertów, kultura organizacyjna również jest ważna, ale sama w sobie nie jest gwarancją powodzenia. Aby była skuteczna, musi być wpisana w strategię. Odwrotne przypadki są bardzo rzadkie.

- Przykładem jest firma Google - nastawiona na wiedzę i innowacje. W swoją kulturę organizacyjną wpisane ma to, że pracownicy są nagradzani za innowacyjne rozwiązania i nie są karani, gdy odnoszą jakieś porażki - mówi Jan Karasek, dyrektor firmy doradczej KPMG w Polsce. - Trudno mi sobie natomiast wyobrazić, żeby taka kultura była dobra np. w firmie energetycznej czy w firmie Walmart, która stawia na jasny podział obowiązków - dodaje.

Z drugiej strony, kultura organizacyjna może stać się elementem budowy przewagi konkurencyjnej. - Firmy mogą mieć podobną strategię, iść w podobnym kierunku, ale to, co chcą osiągnąć, w dużej mierze zależy od tego, jakie mają zasoby i jakimi wartościami się kierują - mówi Karasek.

Dzięki kulturze organizacyjnej ludzie utożsamiają się z firmą, identyfikują z jej potrzebami, co jest szczególnie ważne, kiedy przychodzą trudne czasy i firma walczy o swoje być albo nie być na rynku.

- W tym roku dotknął nas spadek obrotów o ponad 20 proc. - z 6 miliardów zł do nieco poniżej 5 miliardów. Jednak wiedząc o tym, jaka jest nasza sytuacja i co nas czeka, już pod koniec 2012 r., wspólnie z prezesem Dariuszem Blocherem, zrobiliśmy rzecz bardzo prostą - spośród 5 tys. pracowników spotkaliśmy się z ok. 1,5 tysiąca i przedstawiliśmy im, jak wygląda sytuacja - mówi Artur Czynczyk.

- Dzięki temu ci ludzie wiedzieli co się dzieje, jak się do tego przygotować i jak działać. I ta energia, motywacja i lojalność wszystkich osób w firmie, pomogły zakończyć ten rok z sukcesem. Jego odzwierciedleniem jest sprzedaż Danwoodu za 240 mln zł, która w znaczny sposób poprawiła nasz wynik - dodaje.

- Jeśli stworzymy takie warunki pracy, że ludzie będą utożsamiali się z firmą, to zwiększymy swoją konkurencyjność, bo tym samym w zespole nie będzie oporu przed zmianami, a organizacja będzie w stanie dłużej przetrwać - zauważa z kolei Jarosław Czaja, prezes Future Processing.

CZYTAJ DALEJ »
Podobał się artykuł? Podziel się!

Nie ma jeszcze komentarzy. Kliknij aby dodać komentarz.

REKLAMA