Prezesi tłumaczą kim dziś jest prawdziwy przywódca. "Me, myself and I" się nie sprawdzi

W Polsce w dużej części organizacji nadal mamy strukturę folwarku. Oznacza to, że prezes realizuje model ekonoma, który batem zagania swój zespół do osiągnięcia celów. Tymczasem współczesny przywódca to ktoś zupełnie inny. Kto? Na te pytania odpowiadają sami prezesi.
REKLAMA
Puls HR Puls HR

Prezesi tłumaczą kim dziś jest prawdziwy przywódca. "Me, myself and I" się nie sprawdzi

PODZIEL SIĘ


Autor: jm

4 gru 2014 17:38


Przede wszystkim ktoś autentyczny. - Dzisiaj każde nieuczciwe postępowanie, będące próbą ogrania niewygodnej dla siebie sytuacji, skazuje lidera na porażkę – powiedział Edwin Bendyk z "Polityki", w czasie wstępu do debaty o przywództwie w XXI wieku.

Jak podkreślała Aneta Podyma z Genworth Polska, zbudowanie własnej reputacji i wiarygodności polega głównie na tym, że „jak mówię, to tak robię”. Jeśli nie umiem, wiem, że nie dam rady, to nie mówię, że zrobię. Zauważyła, że od dzisiejszego przywódcy oczekuje się świadomości, że jego odpowiedzialność to nie tylko firma, ale i społeczeństwo, w którym żyjemy.

Czytaj też: "Mocno pan bije, po jaśniepańsku". Folwarczny styl zarządzania nadal króluje w Polsce?

Z kolei Mariusz Gaca z Orange Polska zauważył, że kryzys przywództwa wynika z kryzysu zaufania. Dlatego też autentyczność, przestrzeganie zasad etycznych i dobra reputacja, to dziś niezbędne atrybuty przywódcy, ale nie są one, tak jak kiedyś, przypisane mu na stałe.

Jak zauważył jeden z panelistów, Paweł Tomczuk z MSLGroup, kiedyś z tytułu bycia szefem dostawało się duży kredyt zaufania. Dziś ludzie szybko i łatwo odrzucają tych, którym nie ufają. Może do tego doprowadzić jedna sytuacja, rozmowa, jedno wystąpienie.

- Ludziom – mam tu na myśli pracowników korporacji, firm - aby podążać za liderami, nie wystarczy już prosty cel generowania zysków. Mają podstawowe rzeczy związane z dobrobytem - smartfona, internet w domu, mnóstwo filmów. Coraz ważniejsze dla nich jest angażowanie się. Tego samego oczekują od przywódcy - podkreślił Tomczuk.

Czytaj też: Dobre firmy wspomagają liderów, bo przywództwo jest siłą napędową organizacji

Piotr Darwaj z IBM Polska, który wśród kompetencji przywódcy, wyróżnił szczególnie tzw. pasję wspierania, budującą trwałe relacje i angażującą innych do działania. Zarówno on, jak i Mariusz Gaca zauważyli, że idealnym testem dla charyzmy, pasji i zaangażowania przywódcy jest wolontariat.

CZYTAJ DALEJ »
Podobał się artykuł? Podziel się!

1 komentarzy. Kliknij aby dodać komentarz.

Widzący 2014-12-05 18:13:35

Powinni, ten artykuł przeczytać managerowie ORANGE POLSKA .... gdzie:
jej wewnętrzny obraz/wizerunek doskonale opisuje poniższy kawał:
Dwie spółki - polska i amerykańska – zdecydowały, co rok urządzać zawody kajakarskie z ośmioosobową załogą. Obie drużyny cały rok trenowały intensywnie, a kiedy nadszedł dzień zawodów, każda drużyna była w pełni sił.
Jednak to Amerykanie wygrali - przewaga ponad jednego kilometra. Po przegranej drużyna polska upadła na duchu. Główny menedżer zdecydował, że należy postarać się wygrać w kolejnych zawodach i utworzyć specjalną grupę w celu rozwiązania problemu.
Grupa ta, po: przeprowadzeniu kilkuset krajowych telekonfererencji, codziennych spotkań i wyjazdowych naradach wyższej kadry managerskiej oraz analizie, co najmniej 400-stu prezentacji odkryła, że Amerykanie mieli siedmiu mężczyzn przy wiosłach i jednego dowodzącego, podczas gdy drużyna polska miała jednego mężczyznę przy wiosłach i siedmiu dowodzących. Cały proces analityczny trwał, co najmniej pół roku a poszczególni menadżerowie, tworzyli jeszcze swoje prezentacje analizujące zaistniały stan rzeczy w tym zdążyli przygotować X – procedur i procesów, usprawniających na przyszłość zaistniałą sytuację z którą miał przede wszystkim zapoznać się wiosłujący !!
W tej sytuacji, jeden z głównych menedżerów dał oczywisty dowód swoich umiejętności kierowniczych: zatrudnił spółkę konsultacyjną do szczegółowego zanalizowania struktury drużyny polskiej. Po wielu miesiącach wytężonej pracy eksperci doszli do wniosku, że w skład drużyny polskiej wchodziło zbyt wiele osób dowodzących, a za mało wiosłujących. Podpierając się raportem ekspertów i wnioskami kadry menadżerskiej firmy, zarząd natychmiast zdecydował się zmienić strukturę załogi: teraz było tylko czterech dowodzących, dwóch nadzorujących dowodzących, jeden szef nadzorujących i jeden wiosłujący. Ponadto wprowadzono serię punktów zwanych KPI, po to, by dać wiosłującemu motywację do wytężonej pracy przy wiosłach, między innymi: Poszerzono zakres jego pracy i nadano mu większą odpowiedzialność (czyli znaleziono jelenia do ustrzelenia przypadku jakichkolwiek błędów i opóźnień).
W kolejnym roku Amerykanie wygrali przewagą dwóch kilometrów... Spółka polska natychmiast zwolniła wiosłującego z powodu znikomych rezultatów osiągniętych w pracy, ale mimo to przyznała premię grupie dowodzących, jako rekompensatę za wielką gorliwość zademonstrowaną przez drużynę. Osiągnięcia zostały poparte dziesiątkami odbytych telekonferencji, spotkań, kolejnymi setkami prezentacji w tym odbyło się kilka Road Show.
Spółka konsultacyjna ponownie przygotowała serię badań, dzięki którym wykazała, iż obrana taktyka była dobra; również, że motywacja była właściwa, ale że wykorzystana materia powinna ulec polepszeniu, sam trend działań jest właściwy, gdzie rokuje się lepsze efekty w nieokreślonej przyszłości.
Następnie spółka polska zajęła się projektowaniem nowej łodzi...

REKLAMA