Santorski: polskie firmy przypominają XVI-wieczne folwarki

W spółkach Skarbu Państwa i w administracji poziom hierarchiczności i folwarczności jest na tyle duży, że wymaga przemian w zasadzie wszędzie – twierdzi psycholog Jacek Santorski.
REKLAMA


Puls HR Puls HR

Santorski: polskie firmy przypominają XVI-wieczne folwarki

PODZIEL SIĘ


Autor: Anna Goc

4 kwi 2013 8:00


Doradza pan top menedżerom. Jakie błędy najczęściej popełniają w rozumieniu swojej roli w firmie?

Jacek Santorski, współwłaściciel firmy Values, w której powstał program Akademii Psychologii Przywództwa Szkoły Biznesu Politechniki Warszawskiej: Najczęściej nieporozumienia pojawiają się wtedy, kiedy top menedżer nie rozumie, że dzisiaj jego funkcja kierownicza nieodłącznie wiąże się z rolą przywódcy. W tradycyjnych podręcznikach zarządzania mówiło się o przywództwie i zarządzaniu, o tym, że management to nauka, a przywództwo to sztuka.

W tej chwili, w warunkach turbulencji gospodarczych i transformacji firm, przechodzenia od bycia nastolatkiem biznesowym do poważnych innowacyjnych organizacji, trzeba, żeby ludzie, którzy stoją na czele organizacji, czy zespoły sterujące i zarządzające byli menedżerami i przywódcami jednocześnie.

Polscy menedżerowie boją się obejmować kierownicze stanowiska?

- Nie widziałem badań pozwalających na wyprowadzenie takiego uogólnienia. Równie dobrze spotykam ludzi, którzy się bronią przed odpowiedzialnością, jak i takich, którzy, nie mając do tego predyspozycji, garną się do niej. Nie potwierdzałbym ani nie zaprzeczał tezie, że Polacy mają opory przed podejmowaniem roli lidera.

Za to bardzo wielu menedżerów czy przedsiębiorców nie do końca rozumie, że dzisiaj prowadzenie firmy to nie tylko odpowiednie poukładanie celów, zasobów, planów i dołożenie do tego kija i marchewki, ale że jest to budowanie relacji, które służą rozwojowi firmy i pracowników, radzeniu sobie z nowymi okazjami i trudnościami.

Nie wystarczy formalny autorytet, bo ten nadaje zarząd czy rada nadzorcza. Dziś potrzebny jest rzeczywisty, który rodzi się w sercach i umysłach ludzi. Zatem trzeba umieć zdobywać serca i umysły ludzi, by być autentycznym autorytetem. Umieć kierować zarówno procesami, jak i relacjami społecznymi. Trzeba mieć wizję.

Tu pojawia się problem dla kogoś, kto jest bardzo dobrym specjalistą w zakresie technologii czy finansów, potrafi dobrze koordynować różne działania, interweniować i egzekwować, kiedy trzeba, ale nie ma wyczucia w obsadzaniu właściwych ludzi na właściwych miejscach. Podobnie może nie mieć wyczucia w motywowaniu i determinowaniu członków zespołu.

Takie umiejętności są potrzebne zwłaszcza dzisiaj, kiedy nasze firmy przechodzą transformację ze względu na trzecią dekadę biznesu w Polsce, a z drugiej strony muszą konkurować i przetrwać w szczególnych warunkach, które narzucają rynkowe realia, być skuteczne, jak wczoraj, i twórcze, by sprostać wymaganiom jutra.

CZYTAJ DALEJ »
Podobał się artykuł? Podziel się!

REKLAMA

Nie ma jeszcze komentarzy. Kliknij aby dodać komentarz.